本文目录
- 以“变”制变，中兴通讯蓄力下一战略周期
- 传统企业转型会遇到哪些困难
- 大型企业集团财务共享实施难点与解决方案论文
- 企业绩效管理实施一般会遇到哪些困难
- 中兴通过怎样的质量管理模式让5G技术更好的服务企业
- 产品研发中的五个成熟度问题——以中兴无线充电项目为例
- 企业在从计划经济像市场经济转变的过程中，在管理方面遇到哪些困难
以“变”制变，中兴通讯蓄力下一战略周期
地缘摩擦不断，新冠肺炎疫情反复，这些年频频冒出的突发事件，已然打破了世界原有的运行模式。对于蓝星上的商业公司亦是如此，绝大多数企业的经营环境因此发生了巨大改变。
若回溯到改变的起点，商业公司对大势认知的不同，决定了如今各自境遇上的千差万别——有的就此一蹶不振，有的却逆袭翻盘。
2018年-2021年对于中兴而言，是艰难爬坡、低调潜行的三年。2018年那场风波后，公司开始思考未来的出路。同年，公司制订了恢复、发展、超越三步走的战略周期规划，以此来推动相关业务的复苏。
好在数十年积累的技术底子还在，叠加数字经济、5G产业化加速等政策带来的机会，公司多项经营指标恢复甚至超过 历史 最佳，已然回归行业领跑者的主赛道。
2021年，中兴站在了发展与超越周期交接的节点。三年潜心沉淀，公司身上发生的诸多变化，似乎正为下一战略周期积蓄着力量。
不只是运营商业务，第二曲线焕发新活力
在中兴制订三步走战略规划后，“固本拓新”、“实现有质量地增长”，一直是公司经营发展的核心理念。不过，从2021年中兴的财务报告以及各种公开场合高管的表态来看，中兴正加大对“拓新”的重视程度。
前不久，在中兴举办的全球分析师大会上，其管理层便提到，面向下一个战略周期，公司将通过“两条曲线”来实现跨越式发展。
所谓“两条曲线”，即继续“固本”，保持以运营商网络业务为主的第一曲线稳定增长势头；同时加大“拓新”，让以政企、终端、创新业务等为代表的第二曲线实现快速增长。
事实上，从中兴今年的业绩表现来看，各业务线条的推进正是遵循上述思路。
2021年三季报数据显示，中兴运营商网络业务维持了平稳增长，部分高价值产品在运营商的集采份额中有所提升；政企和消费者业务则出现不少明星产品，如高端服务器及存储、GoldenDB分布式数据库、操作系统等。
这些明星产品的出现，使得中兴的业务维度在运营商之外的市场，拥有了更多可能。今年前三季度，公司服务器及存储产品营收同比实现翻番，手机营收同比增长约40%；家庭信息终端营收同比增长约90%，已经开始为公司业绩提供新增长极。
创新业务上，中兴通过布局 汽车 电子、企业数字化等业务，紧抓市场发展新机会，为第二曲线的加速，储备了势能。
据了解，目前 汽车 电子业务方面，公司已与中国一汽、上汽集团等车企达成战略合作；企业数字化方面，公司已在政务、能源、交通、金融等15个重点行业，超过60个项目上，输出了自己的数字化产品和技术。
传统制造变智造，数字化下的高韧性组织
新冠肺炎疫情催化下，如今全球宏观形势充斥着诸多不确定性。为应对随时可能到来的风险，中兴也在谋求自身的进化与蜕变。
全球分析师大会上，中兴管理层提出，要把公司打造成高韧性组织的规划，即全面提升公司预判能力、免疫能力和适应能力，在面对经营风险冲击时，能够发现早、打不死、恢复快、看地远。
对于如何打造高韧性组织，公司管理层表示，将坚定地推进企业数字化转型。具体来看，就是对公司日常的生产经营、外部合作等环节进行数字化改造，来实现供应链的弹性、研发的高兼容可替代性、运营的快速响应以及项目的柔性交付等。
比如，中兴今年投入使用的南京滨江智能制造基地，以“5G制造5G”的理念，通过数字化手段对传统制造业进行了智能改造升级，不仅实现了一分钟生产5台基站的超高生产效率，每年还能节约超3000万度用电。在今年工信部组织的第四届“绽放杯”5G应用大赛上，该项目还拿下了一等奖的好成绩。
目前，靠着自身的数字化实践，中兴已形成系列化、组件化的数字化产品与服务解决方案。其由云网底座、数据平台、统一协同门户、数字化办公、数字化生产、数字安全等子方案共同构成，能够以积木化的业务组件库，对企业运营的各个领域进行赋能。
今年9月，中兴对外做出了2030年前实现碳达峰，2060年前实现碳中和的节能减排目标承诺。企业数字化转型，由于天然具备节能环保特性，也成了公司绿色低碳、可持续发展战略实现的前提条件。
不仅是收入增长，盈利能力提升更加亮眼
经营思路的调整，在帮助中兴增强企业韧性的同时，也带来了真金白银。
以近三年的数据来看，中兴不管是营业收入，还是归母净利润，均实现了良性增长。2018年-2020年，公司营业收入从855.13亿元提升至1014.51亿元，重回千亿俱乐部；归母净利润从-69.84亿元扭亏至42.60亿元，经营思路调整成果初显。
值得注意的是，2021年前三季度，公司实现营业收入838.25亿元，其中单季度实现营业收入307.54亿元，为近三年 历史 新高；归母净利润方面，前三季度达到了58.53亿元，超 历史 全年。
而公司营业收入和归母净利润的增长，并非缘于简单的业务体量扩张。
2020年二季度至今，中兴单季度销售毛利率已连续五个季度环比改善，从28.50%提升至38.00%。
最大的亮点依旧在今年三季度，1-9月份销售毛利率同比提升4.7个百分点至36.8%，三季度单季达到了38.0%，环比提升1.2个百分点。此外，中兴通讯1-9月份实现经营活动现金流净额111.7亿元，同比增长188.7%，创上市以来新高。
高质量的业绩增长背后，也有公司对研发投入的重视。今年前三季度，中兴通讯研发投入达到141.7亿元，占营收的比重为16.9%，这也是公司研发投入连续超百亿的第七个年头。
长期的高投入，为中兴储备了大量知识产权专利。截至今年上半年中兴就拥有8万余件全球专利申请、历年全球累积授权专利4万余件；芯片专利申请4400件，授权超过1950件。按今年仲量联行的报告估计，仅这些专利技术的价值已超过450亿元人民币。
今年8月，工信部对外表示将研究发布《制造业知识产权强国实施方案（2021-2025年）》，推动工业和信息化领域知识产权和创新成果产业化，这对于手握海量技术专利的中兴通讯而言，存在巨大的潜在转化价值。
那些变与不变
优秀企业的发展路径一定是顺应时代变化而不断调整的。中兴通讯这几年的发展确实有些一波三折，好在其本身做出了积极调整。从目前上述改善的进展情况来看，公司正逐步进入良性发展周期。
数字化时代的到来，为传统通信行业打开了新的增长空间。
今年，有关新基建和5G加速建设的话题，又继续被各类政策、会议多次提及。作为国家重点推进的方向，5G将迎来整体的生态繁荣毋庸置疑。
36年前，中兴坚守通讯主业，怀揣着以“让沟通与信任无处不在”的企业愿景和“网络联接世界，创新引领未来”的企业使命，深耕数字产业化领域，抓住了通信行业发展的黄金30年。
就像其CTO王喜瑜近期所说的那样，不变的是初心，改变的是能力。躬身入局，日拱一卒，如今中兴对自己做出了“数字经济筑路者”的生态定位，希望以‘固’网 、‘拓’云 和‘兴’业，来更好的拥抱数字化时代，助力运营商及 社会 各行业的数字化和智能化转型升级。
通过自身实践与研发沉淀，中兴目前已打造出了以网络、芯片、操作系统、数据库、算力设施等为基础的数字化转型底座产品和解决方案。产业数字化的蓬勃发展带来了更加广阔的市场空间，对于具备数字化转型能力的中兴而言，既是挑战，也是机会。
传统企业转型会遇到哪些困难
一、企业转型升级所带来的问题，有可预见性的和不可预见性的转型之初，应切实做好自身对于转型后认识，即包括：1）转型前后的企业在市场中的可能会的定位、风险；2）转型前后，公司内部所欠缺和和所溶合部分，包括部门单位、人员、岗位新定义；3）转型之后，公司现有的体制和规章会有哪些先建性调整和预防；4）如何将转型前后之间缓和期最大化地优化和缩短。二、所遇到的困难及其帮助，因困难自身的不可预见性和偶然性而随机不定，当然问题也是自然而然会产生，究其不同类型的问题，可作定性定量分析：1）首先是公司内部还是外部问题2）内部问题——是人员、部门、方法、工艺、大小团体，还是个别人的不稳定，如果是，应有针对性，当断则断，先有预备后有后备，先有思想后有行动，先有问题后有解决，先有解决后有保留，先有行动后有补充，先有繁难后有简易，总之，内部问题内部解决，不可解决的话，尽量稍微调整以达磨合，实在不行，当机立断，不可过长。3）外部问题——是市场、物流、资金、上层管理链，还是公司目前决断有误，如果什么都是问题，则从基本到全面，从大体到细小，问题自身是个战略定位与调试修复的过程，要有最基本敬业精神遇山开山、遇河搭桥。4）内外不清——因为某些问题不好具体定义为企业内部可以决定，还是外部来安排，那么就得稳定求险、适中求改。三、企业用工难，尤其是基层操作人员，随着地域薪资福利差别越来越小、企业间选择人力资源缩小，那么带动用工荒就不可避免。要解决此类问题，要通过多方渠道，广纳员工源，提高利益性，更改用工类型来解决。在企业之间竞争，要参考自身企业内部员工的承受心态，在变化中，得以临时的解决，寻找暂时的突破口。最终需要的是提高企业自身领导意识，提高工艺技术性，提高人员利用率，缩小和弥补高工资额的差距。
大型企业集团财务共享实施难点与解决方案论文
大型企业集团财务共享实施难点与解决方案论文
摘要： 随着经济全球化的发展，越来越多的企业向着多元化、集团化的方向发展。由此带来的财务运作成本提高、管理效率下降、风险识别与管控难度增加等问题也逐步显现，财务工作的转型升级势在必行。近些年，财务共享模式得到诸多跨国企业的实践，也得到更多国内企业的关注。在财务共享理念的影响之下，财务管理更加体现专业化水平，数据信息传递的便捷化，为企业发展带来了充足的动力，实现企业财务管理的信息共享，是当前企业发展的关键所在，也是顺应时*发展形势的必然选择。为此，本文主要针对大型企业集团实施财务共享面临的难点问题进行重点探讨，并探究积极的解决方案，希望给我国企业财务共享的发展带来积极意义。
关键词： 企业 财务共享 实施难点 解决方案
20XX年12月财政部印发《企业会计信息化工作规范》第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心。”随着财务共享理念的深入，越来越多的企业集团开始认识财务共享的优势，并践行财务共享之路。
1 探究财务共享中心实施的普遍意义
1.1降低企业运营成本
现代企业的竞争，是技术、人才的竞争，也是成本的竞争。财务共享因其在流程管理、绩效管理、信息化智能方面特有的优势，能够极大地提高核算效率、降低企业运营成本。
1.1.1流程标准化，提高核算效率
亚当斯密的分工理论和泰勒的科学管理理论，带来了工业流水线的新时代。时至今日，仍然是企业乃至整个社会提高效率的主要工具。财务共享就是分工和科学管理在财务领域的重要实践。通过将财务核算划分为标准化流程，统一审核标准、统一操作步骤，使财务会计专注于各个细分环节，提高熟练程度，为财务流程和处理效率带来质的改变。根据艾森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%财务运作成本。说明财务共享模式对于降低企业财务运营成本具有显著效果。
1.1.2量化考核，公开透明的奖惩机制
企业通过财务共享中心这个新型组织，改变了企业内部各项分支机构中的传统财务组织体系，从而将人工成本控制理念有效地根植于其中，促进企业财务管理业务流程标准化、同类业务规模化，使标准工时这一生产领域的成本管理概念引入了财务共享中心的KPI考核中。以同类业务的平均办理时间作为标准工时，计算出标准单量。对考核期内实际工单量超过标准单量的员工给予奖励。这种公开透明的量化考核方式推动核算效率不断提升。
1.1.3信息化智能逐渐替代人工操作
由于财务共享剥离出的是大量繁冗、重复的日常核算工作，规则固定统一，具备信息系统智能化操作的空间。现如今，业务端预生成财务数据、系统自动识别加总发票等各种便利都已成为现实。而财务共享中心可发挥规模效益，消化增加的信息化成本。信息系统的不断优化升级，将逐渐替代更多的人工操作。可以预见，未来的财务会计将摆脱事务性工作，转型为规则设定和结果复核。
1.2提升财务管理水平
1.2.1统一核算标准，增强数据可比性及有用性
传统的财务组织形式下，各成员企业间管理要求、人员素质都存在差异，容易造成风险点难以识别，核算列报不规范的情况。财务共享通过再造流程，使成员企业间的核算标准、业务流程趋于统一。统一的合同管理、统一的审核要求、统一的往来对账和清账，财务数据信息方面能够趋于规范标准，极大地提高了财务信息质量。同时，财务信息差异化的减少，也带来数据分析方面的便利，提高数据利用效率。
1.2.2解放财务人员，更能专注于战略及财务管理工作
财务管理的核心是服务经营，创造更大的管理价值。财务共享将核算型以及价值创造型财务相分离，将企业财务人员从大量重复性的事务类工作中解放出来，专注于战略、计划、分析、考核等高附加值的财务工作，提高财务管理水平，发挥财务管理的价值。
2 大型企业集团在财务管控方面的特点及内在需求
2.1合理分配有限资源
优质资源无论对于社会还是对于企业都是稀缺的。企业能够快速合理地分配有限资源，才能够在日趋激烈的市场竞争中取得优势。大型企业集团发展多元化，区域覆盖更广，需要及时掌握企业的资源变化，识别价值增长点，把握稍纵即逝的商机，将优质资源分配到更有价值的区域和方向。传统的财务组织模式下，财务信息层层加工汇总、信息传递慢，容易丧失把握稍纵即逝的商机。财务共享通过集中处理财务信息和高度的信息化，及时提供资源使用明细，综合考量企业在会计、资金以及评价等方面的资源共享现状，从而对有限资源进行合理的优化配置。财务共享的资金集中结算的功能，可以减少各成员单位资金账户沉淀，提高资金使用效率。
2.2有效管控复杂风险
大型企业集团在不断扩大生产经营规模的同时，也在无形当中增加了企业的风险系数。集团管理层级增加，信息不对称等问题，容易造成成员企业各自为政，损害股东利益。企业风险需要及时地干预救治，单纯的制度建设和事后审计，都无法有效防御风险。财务共享采用扁平化的组织方式，增强了财务独立性，防止各成员企业经营管理层的不当干预，信息更加透明。此外，在财务共享中心的干预影响之下，企业能够建立和完善风险管理信息制度，合理利用企业风险的评价指标，将企业风险设置成自动揭示，并能够积极采取相应的语境机制，从而保障风险能够及时地预防。
3 大型企业集团财务共享实施难点
大型企业集团虽然具有成员企业数量多、同类业务量大等特点，易于发挥财务共享的规模优势，同时也具有涉及行业多、机构分布范围广甚至跨越海内外的特点，对实施财务共享提出了新的挑战。
3.1信息系统平台很难具有普遍适用性
财务共享是互联网+、信息技术高速发展下的产物。因此，信息系统是财务共享实施的基础。信息系统是否与企业的管理需要相适应，决定了财务共享实施的成败。信息系统不仅仅是一套财务核算系统，还包括资金支付、流程审批、存货管理、供应商客户管理、业务管理等多种系统的集成。随着大型企业集团多元化的发展，行业跨度大、业务复杂程度高等特点，决定了任何一套信息系统都难以完全适应集团内的全部行业、企业。同时，各企业往往已存在适应行业特点的业务系统，例如：酒店预订系统、客房管理系统、工程管理系统等。如何实现不同系统间的数据对接，以保证数据的一致性、减少重复录入与核对，都是大型企业集团实施财务共享的难点。
3.2流程与标准很难统一
财务共享中心的建立是一项曲折而又漫长的过程，需要各方面的密切配合，财务共享中心发展的核心就是流程和标准再造，包括：流程梳理、流程重组、标准确立、标准统一。在企业集团多元化发展的影响之下，成员企业经营的业务不再是简单的“复制粘贴”，其业务范围和管理模式都存在着诸多差异，企业想要建立标准化的管理体系难度较大。需要对行业发展中存在的历程以及各项制度有着充分了解，企业在此过程当中会损耗大量的人力以及物力。一方面是集团统一管控的标准化需求，另一方面是各成员企业内部已存在的个性化管理需求。为使二者逐渐趋于统一化，需要打破既有的管理模式，并加强对于企业运营管理的控制力度，这样的举措不仅造成基层管理人员的抗拒，继而导致上级管理人员的管理受阻，不利于财务共享的’实施与发展。
3.3选址很难兼顾各方需求
在国家“一带一路”的倡议下，越来越多的企业集团践行“走出去”战略，在海外投资设厂或收购兼并海外经营机构。发改委发布的《中国对外投资报告》显示，中国对外投资规模不断攀升，2016年已达到1961.5亿美元，跃升全球第二位。成员企业地域分布广，为财务共享中心的选址带来很大的困难。受时差以及政策、法规、文化方面的差异影响，国内建立的共享中心很难对各海外项目的财务、资金等需求做出及时反应。即使对于非跨国企业集团，也存在着集团总部管控和人力成本压力等各方面原因，影响财务共享中心的选址。从加强集团管控的角度，选址更倾向于集团总部，但集团总部往往位于沿海发达地区，人力成本和运营成本高于全国平均水平，这与财务共享低成本运营的理念背道而驰。如果选址在欠发达地区，虽然降低了成本，但项目所在地往往人才比较匮乏，集团管控的力度也相对薄弱。在国内最早实施财务共享的中兴通讯，就经历了选址从集团所在地深圳，迁往成本和人才都较为平衡的西安。
3.4财务与业务脱节
财务共享核心理念之一就是将会计职能明确划分为财务会计与管理会计。财务会计从各企业的财务部门脱离出来，纳入财务共享中心。财务共享实现了专业化，但受到地域与环境的限制，难以了解企业的经营业务及其变化。如何让财务数据反映经济业务的实质、更好地满足管理需求就现实地摆在财务共享中心面前。在税务方面，由于财务共享不再接触当地税务部门，税务敏感性降低，税务风险提高；同时不了解当地优惠政策，也使企业丧失了很多机会成本。
3.5财务人员个人发展受限
财务共享的专业化和岗位细分责任制，决定了财务共享岗位从事的是大量标准化、重复性、简单的工作。严格按照既定的规范和程序执行，是对财务共享人员的普遍要求。岗位局限性强，难以获得知识和管理经验的累积，更难有创新和发展。财务人员各项工作的实施缺少认可度、晋升空间小，员工工作的积极性会大打折扣，因此造成财务共享的人员流失率普遍偏高，对于企业各项生产经营活动的发展都造成不良影响。
4 解决方案
4.1选择适合企业的战略结构
虽然财务共享已经成为各大企业集团发展的方向，但整体实施思路不应“一刀切”，应根据企业自身的行业特点、机构分布，选择适合的战略结构。分板块、分区域建立多共享中心或者分业务逐步纳入单一共享中心都是可以选择的方案。
4.1.1分板块建立多共享中心
对于行业跨度大、同行业机构数量多的企业集团，可以考虑分板块建立多个共享中心。同板块内容易统一标准、流程，且再造后的流程符合行业特点和行业管理需要，业务与财务的融合度更高。同时，在板块内可节约运营成本，提高财务管理效率，降低实施难度。分板块共享也并非适用于所有多元化企业集团，部分企业行业较多但是行业机构数量明显过少，无法达到行业内规模优势。此外，由于各板块标准和流程不统一，板块间财务人员和财务数据无法共享，难以达到最优经济性。后期将会面临较大程度的数据分析相关方面的困难，对于各项数据的分析以及利用将成为限制财务共享中心发展的首要因素。
4.1.2分区域建立共享中心
对于机构分布广，尤其多跨国机构的企业集团，可以选择分区域建立财务共享中心。由于各国在核算制度、税收法规等方面差异性较大，如果建立全球统一的财务共享中心，难以适应各区域的业务需求。因此，很多跨国企业都选择按大区建立多个共享中心，有利于满足财务共享区域内不同业务的实际需求。与此同时，分区域建立的共享模式能够保障各区域板块间都存在共享中心，避免出现重复建立，最大程度地实现行业跨度，保障多元化企业的趋于共享中心正常运作，从而有效迈出行业发展的关键性一步。
4.1.3分业务逐步纳入单一共享中心
单一共享中心可以最大限度地整合企业财务资源，发挥规模经济的作用。在成本效益方面和数据共享方面也更具优势。对于行业跨度不大、分布区域相对集中的集团企业，可选择单一共享中心。单一共享中心的建立并非一蹴而就，可以选择业务量大、重复度高、易于标准化的业务先纳入共享范围，例如：薪酬支付、合同管理、资金调拨等业务；也可以按照先主业后副业，将成员企业分批纳入共享。这种分批分步的方式可以降低财务共享实施过程中的阻力，但仍难以解决多元化、区域广所带来的固有难题。
在实践过程中，无论是分板块、分区域的多共享中心，还是全球化的单一共享中心，都各有优势，也非一成不变。很多成功的财务共享，在最初阶段选择某一区域或某一板块进行试点，总结经验，最终形成统一的财务共享中心。也有一些企业集团，从单一主业发展为多元化经营或加快海外拓展的步伐，进而产生分区域分行业的需求。
4.2建立长效的“业”“财”沟通机制
财务工作的最终目的是服务于经营管理，因此，业财融合是财务共享必然选择的方向。为此，应充分发挥“业务财务”的沟通协调作用。“业务财务”是实施财务共享后，保留在集团各成员单位的部分财务人员，执行管理会计的职能。由于他们与业务的紧密度更高，被称之为“业务财务”。业务财务是财务共享数据的主要使用者，也是连接“业务”与“财务”两端的桥梁与纽带。业务财务的沟通，便于财务共享中心认识经济业务的实质，识别风险；也便于共享中心提供更具有分析价值的财务数据。
4.3打通人员内部流动与晋升渠道
财务共享后，更细致的岗位分工，不可避免地带来员工的单调和厌倦感。为防止这种负能量情绪影响工作积极性，可制定定期轮岗的制度。通过岗位轮换，既可保持财务共享的专业性，又能拓展财务共享人员的视野，有助于复合型人才的培养。轮岗不仅仅限于财务共享中心内部，也可拓展到共享单位的“业务财务”岗位。通过“共享财务”与“业务财务”岗位互换，了解企业集团的财务全流程管理。财务共享中心不仅成为财务数据的中心，还可以成为集团培养财务高端人才的摇篮，让员工看到晋升的通道，从而增强员工的岗位认同感和工作积极性。
5 结束语
大型企业集团在财务共享实施的过程中，可能会遇到各种困难和阻力，解决方案也有多种。财务共享能否在本企业实施成功，其核心还是企业充分认识自身特点，客观评估实施共享的必要性和紧迫性，从而选择合适战略结构，确定相应的信息系统、流程标准、项目选址、沟通机制、人员管理方式等。有了对自身的正确认识，才能预估实施的难度，并取得企业高层的坚定支持。坚定不移地攻克难关、不断优化提升，达到财务共享的最优效果。
参考文献：
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.中国商论，2018（2）：128-129.
.首都经济贸易大学，2016.
;企业绩效管理实施一般会遇到哪些困难
对于每一个企业来说，它们都会有适用于自己企业的业绩考核，但是这样的一种考核也许只适用于绝大多数人，所以还是会有少量的人并不会按照公司的要求做事。
因此，我有以下几点看法想要与大家分享：
1、员工的反对
对于有的员工来说，他们进入一家公司也许并没有看重高额的提成，而只是想要拿到自己的基本工资就心满意足，所以在他们进入一家公司的时候就与企业的思想有了很大的差距，从而造成员工的反对。毕竟企业任何的机制都是想要有一套非常完善的体系，所以在这种规则中有的人会被提拔，而有的人也会被淘汰。
2、管理层需要了解清楚员工的业绩
对于每一家公司来说，我们都需要弄清楚员工的业绩，并且落到实地，这样才便于管理层工作。但是在很多的时候，员工自己都无法弄清楚自己的业绩，而且对于销售这个岗位来说，本来就非常的复杂，尤其是在计算提成的时候，我们会根据不同的岗位来算提成，所以这些都加大了我们工作量。因为我自己就有很强烈的亲身体验，虽然自己没有干多久的时间，但是我的每一天都过得特别的混乱，而且也没有办太多的事情，所以这也让我得到了一个很好的启发就是“任何的绩效考核一定要具体到每一位工作人员身上”。
另外，随着企业的发展，我们会酌情的去调整企业的绩效考核，而自己的员工又已经适应了选择的模式，所以这对于自己的员工来说，又需要一段时间的适应期。这些都是实施的过程中我们会遇到的一些困难，但是一旦我们突破以后，我们便会越来越顺利，希望大家都能够引起重视。
中兴通过怎样的质量管理模式让5G技术更好的服务企业
提高管理质量将更有效的帮助企业降本增效，可以更快速的实现企业数字化转型，中兴通讯为满足数字时代5G产品高质量和高可靠性的要求，提出了“智能至简”数字化质量管理模式，这个模式以人才、技术、标准、工具和方法作为管理的底座，以质量内建于研发、生产、交付及服务各个环节，这些环节涉及研发过程、生产制造过程、网络运维过程、极简运维服务等方面，可以积极地促进数字化是技术在质量变革和公司运营方面的应用，进而更加显著的提质增效率。另外值得一提的是，“智能至简”数字化质量管理模式荣获第四届中 国质量奖提名奖，该奖项对我国各行业质量管理具有标杆作用。
产品研发中的五个成熟度问题——以中兴无线充电项目为例
（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
2015年初，装备中兴无线充电技术的电动客车已正式运营在成都一个8公里的微循环公交线路上。随后中兴通讯表示，将在今后2年向 汽车 无线充电技术投资35亿，力争年内在国内50 100个城市，为公交车提供无线充电技术。这意味着中兴通讯无线充电技术已正式商用，进入规模化产业运营阶段。
中兴无线充电项目是否实际到达成熟点、具备商用价值、可进入规模化运营阶段？——从央视 财经 频道《经济半小时》当年的专访中可看出，该项目实际上处于成熟度提升阶段，规模化运营为 时尚 早：
技术成熟度不足。 集中表现在三个方面：
1．对地下感应线圈的散热问题，尚需给出成熟的解决方案。（“成都电动 汽车 服务公司总经理李锦帆：安装以后，第一次运行的话，对于土建所涉及到的，水路、管路和你的散热这一块，可能要高度的重视。”引自专访，后同。）
2．对电网的影响和压力问题，尚需系统测试。（“在国家电网成都供电公司的一间会议室。国家电网、中兴集团新能源 汽车 成都团队、成都电动 汽车 、四川新能源 汽车 等几家公司正一起商量无线充电的问题。目前，无线充电电动 汽车 对于电网的压力仍在测试之中，因此像这样的会议每周至少要开两次。国家电网成都供电公司营销部副主任孙健强：会对我们电网的电能质量，包括斜波这一块，有没有影响，我们要进行测试，到时我们会安排专门的，专业技术人员测定。然后不管哪种情况，然后根据情况，做一个测试，来评估对这个电网有没有一个安全运行造成一定的风险，存在的风险。”）
3．对电磁辐射问题，尚需给出完整、准确、可信的测试数据。（“中兴新能源 汽车 有限责任公司四川办事处经理陈孜：虽然创业初期，各个方面的拓展和推进都很积极，但是，在推进的过程中，无线充电 汽车 始终有一个过不去的坎，那就是电磁辐射标准。他们曾多次找第三方机构做了无线充电 汽车 的辐射测试并提供给有关机构，但由于国家目前没有一个明确的标准出台，他们自己做的这种对人体无害的检测数据始终没有一个定论。因为他们现在对普通老百姓的身体 健康 都比较关注，那么这个东西到底对普通老百姓，有没有一些其它不适的影响，对身体会不会有伤害，这个我们现在根据我们自己测试的情况，应该是没有，但是我们说没有，不代表这个东西就一定是OK的，是好的，必须有国家级的权威的机构出来说，这个东西确实是符合国家相关一些规定和标准的。”）
市场成熟度不足。 电动 汽车 是中兴无线充电技术目前确定的应用对象，而电动 汽车 市场本身存在诸多发展障碍。（“成都市公共交通集团有限公司董事长王昌干：我们买一台纯电动车是276万，买一台普通的CNG也就是62万样子，如果是RNG的话也就是65万左右，那么你算一下它的价钱，它有个悬差，但是它在运营的整个过程当中，因为它电池维护这一块，因为它，我知道的是三年左右吧，可能就这个电池，就会批量的要下车了，虽然它不是每一块都下，这一块成本也很高，所以这个运营是很高的。”）
业务模式（商业模式）成熟度不足。 作为有线充电技术的替代方案，中兴无线充电产品目前的性能和价格均不具优势。（“这是韩国推出的便携式电动车充电设备，无需专用充电桩，用一般的220伏充电插座就可以充电。目前的市场价为85万韩元，约合人民币5000元。（而中兴无线充电产品安装在车上和埋在地下的两个线圈约3万人民币。——笔者注。）同时韩国政府还补贴韩国电信公司，把路边的公用电话亭改造成电动车充电站，不但解决了电话亭使用率低、维护费高等问题，还解决了电动车充电不便问题。下一步韩国政府计划集中解决电动车充电时间长问题。”）
中兴无线充电项目实际处于创新开发阶段，基本任务仍是“提高五个成熟度”，不应急于商用、强行向产业运营阶段推进。反倒应该：
在核心技术上真突破、真创新。 充电功率、充电效率和充电距离，是无线充电三大核心技术。（“中兴新能源 汽车 董事长孙枕戈：车底盘到地面的距离长了以后，要么功率做不上去，要么效率做不上去，所以我们比较好的解决了三个最核心的难点，使得实用性上的前景比较广阔，这点上我们觉得在短时间内我们还是走的比较靠前的位置。”）中兴目前主要是通过车底盘感应线圈向地面移动以缩小充电距离的方式解决技术问题。必须意识到，通过“减少充电距离”解决“充电距离”这种脑筋急转弯式做法，在真正的创新者和创新技术面前，实际上是不堪一击的。
设置商业中间体。 如果商业性创新项目的最终目标物在技术距离上过远，可以在过程中设置一些有实际商业价值的“中间体”，采取“沿途下蛋”的模式（相关研究详见《创新项目过程：设置可验证的商业中间体》一文）。中兴当前的无线充电技术解决方案只有作为“商业中间体”意义存在时才可能有价值，而这要求：首先，中兴应该在认识上明白“减少充电距离”解决“充电距离”的做法，解决的不是核心技术问题，只是核心技术当前水平下的应用方式问题；然后，应将当下的应用问题转化为“商业中间体”的设置问题进行专业思考，在商业模式等方面进行系统的设计，尤其应关注其实际商业价值和对进一步技术突破的路径意义。
围绕商业中间体的实现，全面提高五个成熟度：技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、业务模式成熟度和组织管理成熟度。 在未成熟以前，不要在规模化商用上浪费资源和精力（相关研究详见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
企业在从计划经济像市场经济转变的过程中，在管理方面遇到哪些困难
首先是人的观念的转变：计划经济时代，工厂的一切都是国家的、集体的，包括厂长在内的所有人都是拿工资的。而且那个时代的物资奇缺，不愁产品卖不出去，所以管理松散，丝毫没有成本的意识。其次是文化水平的限制。当时的管理人员，很少受过正式的管理学培训，对现代化的管理手段、方法闻所未闻，所以谈不上管理创新。不会在管理体系、体制的建设上花费时间和精力。管理水平的提升，实际上是在竞争中被压力逼迫出来的。在激烈的市场竞争中，最直接的碰撞就是财务，利润和成本的比较，企业能否适应市场立判，所以企业家们大多喜欢看经济类的书籍。但是很快人们又发现，好的财务体系固然能够为节约相当的成本，但是其他方面，诸如质量、生产系统、营销、新产品研发也都不同程度得影响了企业的竞争优势，所以相应得有了质量体系，来规范整个企业的业务流程，生产系统的优化来实现最大产出投入比，等等。随着经济的发展，生活、工业物资的极大丰富，计划经济被市场经济取代是必然的，也是老百姓生活水平提升的表现。
