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任职资格设计三步走
所谓“任职资格”简单说“任——职——资格”，展开就是胜任——岗位关键职责——所需要的资格资质，其中“胜任”是产出，即绩效标准；“岗位关键职责”是过程，即关键职责；“资格资质”是投入，即能力素质。 任职资格是企业实现人才管理和激发员工活力的重要工具，它将员工职业通道明确化，每个层次的要求清晰化。对公司的战略目标实现、组织和人才发展意义重大。还能将管理者转守为攻，从被动应对员工“升职加薪议价”到员工按任职资格标准准备材料主动认证。任职资格让所有员工知道，通过个人的努力会得到怎样的回报，个人的命运完全掌握在自己手上。 完整的任职资格设计可以分为三部分，首先是职业发展通道梳理，可谓“搭梯子”。其次是任职资格标准设计，可谓“做尺子”。最后是认证和实施办法设计，可谓“照镜子”。本文结合某高新技术企业的任职资格设计实例，简要从这三个方面进行阐述。 这个阶段就是把公司全部职位进行分类，并对每一类进行分级，形成一条条职业发展通道。一般公司会设置专业和管理两个序列，有些设置为M（管理）、A（辅助）、P（专业）和O（操作），还有些增加营销序列等。通常，专业序列有五个阶段，即初做者、有经验者、骨干、专家和权威。管理序列有六个阶段，即专员／职员、主管、经理、总监、副总经理和总经理。每个阶段有不同的设置目的和挑战，据此分成不同的等级，一般有2～4级不等，例如初、中、高级。这样一共形成了5～18等级不同的职业发展阶段。 该高新技术企业的任职资格设计中，在专业序列里面细分成了设计和工艺两个小序列。分别做了如下的划分如 图1 : 任职资格标准通常有三部分构成，入门条件、关键条件和参考条件。入门条件常包括工作年限、学历和绩效表现。例如，晋升高级项目经理，需要在中级项目经理岗位任职1年及以上，且绩效表现B+以上。关键条件包括必备知识、必备技能和关键职责，如项目经理必须具备项目管理知识，通过PMP认证或参加PMP培训20小时以上，掌握项目启动、计划、执行、控制和收尾环节的技术、方法和工具使用。必备项目计划编制和跟进能力，项目风险的应对能力。关键职责至少包含包括关键任务和完成标准。参考条件是企业根据自身情况增补的条件，比如某企业强调客户服务，遭遇重大客户客户投诉、造成10万元及以上损失则取消当年任职资格申请资格或增加1年现阶段的观察期。常见的任职资格标准如 图2 : 完成第一、二阶段，会得到职业发展通道和各层级的任职资格标准，下一个环节就是落地认证了。 常见的认证办法有考核、证据审核和评议三种办法。考核针对必备知识和技能，通过笔试、口试和实操来完成。证据审核主要是入门条件的审查，参考项的排查和财务、专利数据校验。对于一些综合能力和关键职责，需要申请人提供关键文件、影视等材料，由评议组共同评审。普通等级，比如初级二等，这样的数量庞大又相对简单的，可以通过资料审查完成认证过程。而对于关键节点，比如中级三等到高级一等就需要评议。如果评审项过多，可以划分为必达项、参考项等，再通过分数控制技术来达到设计的人才结构。 通过搭梯子、做尺子、照镜子能够具备一个任职资格设计的整体思路，具体实施方法请见后续文章。
任职资格标准由哪三部分组成
任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。
任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
这方面的问题主要体现在以下几方面：
第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。
第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。
第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要的方面。
任职资格的设计步骤
首先对工作进行梳理，工作分析的目的在于为职业资格体系的建立奠定基础，便于进行人才发展策略的制订。依据工作分析，依据稀缺性和重要性两个维度将人才分为四类，同时根据在四个维度上所需人才的数量制订了不同的人才发展策略。对既稀缺又重要，但是公司所需人才数量及工作量少的人才采用了借助于外部力量，将工作外包，公司不培养这类人才。例如：律师、预算工程师等；对既重要、又稀缺，同时需要量大的人才，如研发、管理等公司采用重点内部培养，引进外部为辅的人才策略；对不重要，不稀缺，企业所需数量少的人才采用从外部招聘，内部不培养的策略，如：环保管理员、计量管理员、安全管理员等等人才策略。 依据人才培养策略及在工作梳理分析的基础上建立了分类、分层的职业资格体系。根据职业特点建立了管理类、营销类、研发类、机电类、工艺类、质量管理类、化验类、采购类、人力资源类、财务类等专业及技术资格类别。依据人才成长规律及公司的发展战略，公司将研发、工艺类设计了5个层级，依次是初级工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、专家。人力资源类分为4个层级，其余的分为3个层级。 建立了任职资格开发小组，并对开发小组进行任职资格角色培训。对任职资格角色分别从所需知识、业务技能、经营成果、基本素质几个方面对各类及各层人员进行角色定义。角色定义的目的是为了下一步的职业资格标准的开发建立依据。其中知识从广度和深度两个维度，内容包括行业知识、公司知识、专业知识、相关知识方面；技能从各类职业族的工作建立了职业技能，包括业务处理能力、沟通能力、学习能力等等。素质依据各类职业族工作特点，依据素质词典建立了各类职业族所需具备的职业素质，例如：服务精神、组我实现等等素质等等。经验成果依据各类人才成长特点设定了如：工作年限、工作成果等在内的角色定义。同时根据各层次人员明确了知识、技能等掌握的层次，分为：了解、熟悉、掌握、精通；在帮助下能从事、能独立从事、能指导他人从事、能处理不常出现的复杂的问题等等。 依据任职资格角色定义，进行封闭开发任职资格标准。成立任职资格开发小组，组织各类专业人员依据任职资格标准进行开发，开发就是依据角色定义，详细描述各类各层人员的知识、技能等标准。 依据任职资格标准开发测评标准测评标准的开发在于明确界定人员在知识、技能、素质方面的测评标准，重点在于找到确定知识测评大纲、技能测评各层人员技能区分点、素质测评方法等。 开发任职资格应用体系任职资格的应用体系包括：人员的培训课程、职业发展通道、与公司薪酬体系对接、人力资格测评手册、管理制度、管理表格等文件。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。经常有公司发生明处一套任职资格制度，暗处一套任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。 职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。
任职资格体系，包括哪些内容
（1）任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，它需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，如潜能标准、经验标准、知识标准等等。
（2）任职资格定级评价又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果。
（3）任职资格调整与管理是将评价结果依据相关的调整标准分别对应，华恒智信在此基础上开发出一套对应的五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。
（4）任职资格落实与反馈主要是指将任职资格标准落实，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力的提升。
在任职资格应用方面，资格等级是岗位聘用的重要依据，应根据岗位要求聘用有资格人员上岗。新员工经过培训后获得“预备等”资格方能上岗，上岗三个月后需要获得“基础等”资格，才能转正或者调岗成果，否则退回。
专业任职资格从三个方面进行衡量，分别为基本条件、资格标准和参考项。
基本条件包括：学历、现职状况（从事工作专业类别以及工作的难度和复杂度）以及专业经验
资格标准包括：知识、业务技能（做好本子工作必须掌握的知识和技能，分别为专业知识、相关知识、公司知识和专业技能）以及行为
参考项包括：绩效（例如最近绩效考核2个D以上降级），品德（一票否决制）以及素质（通过建立素质模型、进行访谈、确认素质、比对素质模型完成）
如何设计任职资格体系设计任职资格体系中存在哪些问题
如何设计任职资格体系是企业面临的一大问题，华恒智信分析员认为，在设计任职资格体系中发现目前企业在建立任职资格管理体系的过程中，普遍存在着以下问题： (1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。企业应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能设计组织结构重新调整，单独的部门是不能完成这些调整的。 (2)建立任职资格体系时的职位分类与分层缺乏经验。分层首先要考虑战略对人才的要求，明确企业需要哪些方面的人才，需要什么层次的人才，其次还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次的划分可能就要多一点。 (3)资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：①标准界定的不明确。②标准不符合企业的实际情况。 (4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。 ①不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员工几乎尝不到任职资格等级上升的甜头。②权利等非物质激励手段分配不均衡。③激励政策的透明度较低。④激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。
中兴考核等级
A1，A2，C1，C2，S考核等级及比例：以系统为单位，S级（优秀）比例不高于20%，A1级（良好）比例为54%，A2级（合格）比例为20%。C1（价值观不符）比例为3%,C1和C2级（业绩不符）的人数之和不低于6%。考核为 C1 者, 予以劝退;一次考核为 C2 者,扣除 6 个月级别工资中的月浮动奖金,下次半年考 核不为 C 即可恢复;考核为 S 级的职员,在中兴报上公布表彰。考核方式：职员在HRONLINE上提交述职报告，其上级在HRONLINE上结合职员月考核成绩及上半年的实际表现进行价值观和业绩评价，并确定员工考核等级。
任职资格体系的问题
在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题： 任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间;有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准;有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。因为如果不从企业层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。 职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。任职资格专家豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”的原则。这里，“评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。实际上，根据“与工作紧密结合的原则”，就要求将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。只“评”不“聘”，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级人才而言。因为高级人才能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作，如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费。对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。比如某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比研发类。任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。 资格标准由专业能力、经验和成果(或者说贡献)三部分组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。第一，标准界定的不明确。一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中，知识和态度也是显性的，其标准和评定也相对容易。技能和情意则是隐性的，比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候，往往将技能定义得非常笼统。比如，某公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为：具备公司一种以上产品的独立维护能力。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。第二，标准脱离企业实际情况。有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行“二次开发”，结果造成资格标准完全脱离企业实际情况，带来的结果就是在资格评定过程中，发现大多数员工达不到标准，只好放弃资格评定工作，半途而废。 任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动;如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。这方面的问题主要体现在以下几方面：第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要的方面，《华为基本法》中提到：华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。
