本文目录
- 企业战略的案例分析
- Z理论的案例分析
- 求有关管理学的文章,要求选一个现实或历史中的企业、事件或人物，从管理学的某个理论角度进行分析
- 企业管理(理论)案例分析题，急求答案
- 公共关系学案例分析
- 惠普案例分析员工公关的重要性体现在哪些方面
- 采购与供应管理案例分析题！！！求救！！
- 惠普经营之道
- 《惠普的经营之道》结合案例分析员工公关的重要性体现在哪些方面
企业战略的案例分析
沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。 联想联想收购IBM，终于进入了IT豪门的行列，如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。结局将会如何，企业诊断给你答案。2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定联想。尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”，而并非是惠普总部的“本意”，但是从中仍可以嗅出，世界PC市场对联想并购案的重视，以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。国际PC市场，特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场，品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间，品牌密集度也远远低于国内。同时，IBM的笔记本生产和研发技术，一向持行业之牛耳，品牌认知度在市场上也是较高的。用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用，买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间，其中蕴含的机会和利润，都很有可能是超值的，何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用，从这个角度分析，联想的收购无疑是值得的。正如联想自己发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次，渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？无疑，联想若想在成功收购之后继续他的成功，就必须妥善解决上述一些问题。《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料，进行多方面访谈后，认为2005年起，联想必须做好三项最重要的企业改造，才能真正在国际市场站稳脚跟，成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。1.所有权策略：国际上的跨国公司采用的所有权策略有三种；1.股份占有 2.非股份参与 3.战略联盟.而联想此次用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用收购IBM的PC事业部就是一次典型的战略联盟式的所有权策略.2.转让定价策略：跨国公司的经营活动主要有两种形式：一种是跨国公司与其他国家的企业或同一国家的其他企业或个人进行商品和劳务的交换；二是跨国公司内部各子公司之间进行商品和劳务的交换。3.经营方式策略：虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。4.技术产权资本化策略：在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化能否融合的问题。其实，这个问题仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想能否保留住原IBM团队中的精英，并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBM PC部门实现赢利。在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过注入新鲜的血液，使其重新活跃，文化融合问题自然迎刃而解.尽管在收购合约中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受采访过程中，很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。对此，联想必须尽快出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与员工产生共同意识。同时强调将带来更好的薪酬绩效方案，使员工的努力获得更高的回报。
Z理论的案例分析
案例一：惠普等公司的管理惠普：有意识地选择和提拔员工 惠普公司的做法是有意识地选择和提拔员工。该公司意识到，组织中的每个层次都会有建设性的见解出现，而且，人们在实现目标过程中需要有行动上的自由。诚然，盈利是该公司的首要目标，但作为一个以顾客至上为宗旨，并有众多员工为解决各种问题而努力工作的公司，它还有一些更重要的、与人相关的目标，那就是重视以绩效为基础的劳动安全保护，激发员工的主动性和创造性，以及承认员工在公司中的地位和应承担的责任等。道顿—哈得逊：关心员工的福利 道顿—哈得逊公司是一个多元化经营的零售公司，以优秀的员工队伍和优质的产品著称。在零售业务中，它注重真诚、正直和责任心，而且，更关心员工个人及其在专业上的发展。在努力为股东分配“富有吸引力的红利”的同时，该公司也乐于“为其所在的社区服务”。洛克威尔：注重考评 洛克威尔公司通过对20世纪70年代中期公司所处的地位、所取得的成就，以及当前状况和未来发展方向等方面的考察，建立起了“自身的文化模式”。公司在各个重要方面进行了自我评价，其中包括短期与长期环境、组织沟通、信息共享、个人发展和工作安全等这类有关z理论的问题，这一切都说明公司正在接近z组织的性质。英特尔：个人与整体紧密连系 英特尔公司把个人的成功与整体的成功联系在一起，因为员工既是单独的个体，同时又是组织的成员之一。经理人员“必须能够承认并接受员工的错误，同时又能向他们学习”。组织管理也要涉及开放交流、道德规范、员工发展、长期承诺和集体协作。
求有关管理学的文章,要求选一个现实或历史中的企业、事件或人物，从管理学的某个理论角度进行分析
惠普管理之道 －－评述惠普在中国及全球管理特色惠普公司于1939年美国硅谷建立，经营到现在。中国公司在1985年建立，至今有二十年，在最近美国财富500强中排行榜中排第八位，全球财富500强中排24位，全球最有价值品牌中排12位。纵观HP公司在美国的发展历史以及在中国的经营状况，我认为HP公司的管理特色体现在计划，组织，领导和创新上，而在这之中起到画龙点睛作用的是“创新”。首先，“战略决策”是成功之母，HP公司有着长远性战略计划，就拿HP在中国建立公司来说吧。1979年到1984年，运筹了整整五年，孕育着中国的高科技企业。HP公司的核心价值观是围绕客户的，以客户为本。它把客户放在了最核心的地位，然后其它战略再围绕客户而发生。就像科技创新，竞争价格，客户体验。客户第一这忠旨不仅体现在核心价值观上，还有核心目标。HP公司经营目标是（1）客户诚实（2）盈利（3）市场领袖（4）增长（5）员工（6）领导能力（7）全球企业公民HP公司把客户忠诚度放在了第一位，企业产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业的服务的顾客及其需求。随着客户忠诚度这个基础打下了，随之而来的就是盈利。产品在市场占据领袖地位，就像掌上电脑，笔记本电脑等。除此之外，HP公司还不忽视员工的作用，HP公司和员工分享公司的成长，提供就业升迁机会，HP的最后一个经营目标是全球企业公民，它认为要成为一个好的企业。首先在成为一个好的公民。有以下几方面：（1）全球企业公民责任。（2）我们的承诺和方法。HP在各地建立公司机构之前首先都会了解地区，寻找合作伙伴，携手合作，共同发展。（3）秉承良好的商业道德。（4）为社区做贡献。（5）世界e家计划。这个计划的提出消除了高科技地区与落后地区的鸿沟。（6）环境保护。HP公司热心于环保和慈善事业。第二，为了使人们能够实现目标而有效的工作，就必须设计和维护一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。1985年HP公司在中国的建立，接下来而是紧张的拼搏时期。1985年——1989年是HP创业打基础五年，在这五年里，员工不断增加，并且在中国广大城市建立了分支机构，好的开始是成功的一半。1990年到1994年，HP在中国的经营渐入佳绩，营销额达2.3亿，速度增长飞快的整个组织过程，从组织设计到人员配备，再到整会组织中的各种力量，建立高效的信息沟通网络，处理好组织的不同成员之间人各种关系，使分散在不同层次，不同部门，不同岗位的组织成员的工作，朝同一方向，同一目标努力。第三，领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，在这过程中，领导者要具有发挥指导，协调和激励三个方面的作用。1995——1999年，是中国腾飞五年，在这之中，HP确立了领导地位，营业额突破了十亿美元，是中国第一家突破十亿美元的外资企业。2000——2004年，HP又再一次成为中国最受尊敬的企业。HP已经是连续四年获得这个奖项，除此之外，还有中国最具影响力的企业。HP能有这个成就，是因为它秉承以客户为中心的模式，特别是它的金牌服务——率先提出客户体验。经济全球化对企业领导提出了新的要求，体现在建立远景，信息决策，配置资源，有效沟通，激励他人，人才培养，承担责任，诚实信用，事业导向，快速学习这几方面。领导者在工作效率得效果在很大程度上取决于他们的领导艺术，除了要做领导的本职工作，还要善于同下属交淡，倾听下属意见，争取众人的信任和合作，做自己时间的主人。第四，组织，领导，与控制是保证计划目标是实现所不可缺少的，但仅有这些是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境的变化的要求——这即是“创新职能”。 企业家的精神真谛就是创新，创新是一种管理职能。HP公司就是一直秉承着创新这一思想，赢和了全球商业的成功，由在美国设立总部开始到现在的六十多年，没有停止变革创新的步伐，就是因为这创新，使HP由最初的4000员工到现在14多万员工，分支机构遍及170多个国家。04年的营业收入达799亿美元。HP公司每年还会投入40多亿美元以几乎每天申请到十多项专利。科技创新，赢得了最佳客户体验。综上所述，中国HP这些年来的辉煌成就来自于它有自己一套的管理方法，从计划，组织，领导，控制到创新，层层递进，层层涉及，使得惠普赢得了全球商业成功。
企业管理(理论)案例分析题，急求答案
其实你给的这些案例这是一个现代化企业管理的主流，只是方法在各个公司都有自己的特色。
麦当劳，走下去次知道情况，发现情况，同样的缩小了和员工之间的距离，对自己的职责才能够真正的认识到。
惠普公司的做法其实也是进行的人性化管理的一种，同办公，身份上员工会觉得差不到哪去，管理人员，他的一些个人私欲无法得到发挥，同时也会在身份上觉得高不了多少，因为没有享受到该有的待遇，这是平衡术；直呼姓名你在生活中就应该明白，这是人与人拉近距离的最好办法。
日本太阳工业公司，不用说，他们是企业管理的先行者，他去掉了沉闷纷杂的的废物，直奔主题，所表现出来的是干脆利落。
美国汽车公司这是一个定置管理优秀的方法，因为根据人的习惯和思维，一个高级管理人员通过习惯性的思维，他能够轻而易举的辨认出不同颜色平常使用的东西，可以大大的减少工作量，不至于劳累，高级管理人员能有更多的时间处理工作和更好的精力，效率来处理工作。
德国的主要的航空和宇航企业MBB公司，这招很绝，你知道他在做的就是为员工在设想的，可以说管理者增加了负担，但是实际效果上看就不是了，因为员工心情的舒畅，工作效率和质量上的控制可以说大大提高，增加了员工的归属感，而公司通过效率和质量的提高完全可以在聘个人进行工作时间上的安排。
通过上述的几个公司，他们几乎都在执行一个人性化的管理制度，他们是公司为人，我为人人，那么带来的效果是，人人为我，都明确了自己的职责，管理者应该做什么，员工自己知道怎么做，给企业带来的效果你可以看到：日本和美国汽车代表的管理者的，时间，减负；麦当劳代表的是管理者的应该的职责；惠普和德国的公司代表的是人与人距离的平衡。
给我国的意义麻烦你多看看：权利阶梯严重，会议复杂一直在绕圈，废的东西太多；人人为我，人人危；不是人与人的关系是敌对的关系。怎么借鉴，我不说了，这些只是个人意见，谨供参考，谢谢。
公共关系学案例分析
惠普与海尔老总“崂山论道” -----惠普企业形象公关案例 项目背景 1999年4月底，中国惠普有限公司宣布，惠普公司董事长、总裁兼首席执行官路·普莱特先生(LEW ? PLATT)将于5月25日至27日访问中国。中国惠普有限公司经过慎重细致的挑选，决定委托爱德曼国际公关（中国）有限公司为这次访问活动提供公关方面的支持与服务。惠普公司是世界最大的计算机公司和最杰出的测试和测量仪器生产厂商之一，也是第一家与中国实现合作合资的国外电子高新技术公司。自路·普莱特先生1992年出任公司董事长、总裁兼首席执行官以来，惠普的营业收入年复一年地迅速增长，从1992年的132亿美元飙升至1998年的471亿美元。路·普莱特先生以稳健的作风著称，他积极支持并推行惠普公司创业者总结出来的经营管理理念即“惠普之道”，把它应用到日常的管理之中。 惠普公司希望把这次中国之行搞得有声有色，不但能把惠普公司想要传达的信息 － 包括对中国市场的长期承诺、正在酝酿的惠普公司重组计划以及接班人问题等等－全部传播出去，而且要让路·普莱特先生本人感到其中国之行非常有价值，非常令人难忘。而此时中美两国正就中国加入世界贸易组织（WTO）一事加紧谈判。政府及社会各界关于加快国有企业的改革以迎接加入WTO后带来的机遇和挑战的讨论也是越来越多。正是此背景下，国家经贸委培训司在1999年4月推出了题为“世纪变革中的企业经营管理－－世界500强企业系列讲座”，旨在加强中国大企业领导人与世界500强的高层管理领导之间的交流，学习国际成功大企业在企业发展、经营管理、市场竞争等方面的经验。经过认真接触与商谈，国家经贸委培训司决定在青岛举办一次讲座，邀请美国惠普公司路·普莱特先生与海尔集团总裁张瑞敏先生作为主讲人。这次讲座联合中央电视台《经济半小时》节目，计划采用电视现场讨论和对话的方式。两位主讲人结合各自企业的实际发展状况及成功经验，就企业文化、管理理念、经营战略和具体的管理技巧等畅抒己见。至此，路·普莱特先生访华的主要活动内容基本确定。 项目调查 经过周密认真的调查，我们有了以下几点重要发现： 首先，惠普公司迫切希望通过这次青岛论坛会的活动，宣传其被业界广为推崇的经营管理思想即“惠普之道”，提高其在中国的企业形象。惠普公司极为成功的经营管理理念和方法被世人称之为“惠普之道”。这一理念决定着惠普的企业价值观、企业文化、公司目标以及惠普经营策略和管理方式，它也是惠普长盛不衰的真正原因。而路·普莱特先生正是“惠普之道”的积极推动者和实施者，由他来阐述“惠普之道”的精髓是再合适不过了。 其次，国家经贸委对这次青岛论坛会的活动非常重视，他们希望通过这类活动，增进中外企业界之间的交流与合作。 再次，海尔集团对这次青岛论坛会的活动存在某些疑虑。海尔集团是中国近年来成长最快、管理最成功的中国特大型企业，而惠普公司是1999年《财富》杂志500强排名第14位的著名高科技企业，也是该杂志公布的全球最受仰慕的公司之一。海尔集团老总张瑞敏先生担心，路·普莱特先生风头过旺，使他变成一个陪角。 另外，我们在设计公关目标与策略时，也认真考虑到了下列四个因素： 惠普公司在世界高科技领域的领导地位； 惠普为中国信息化建设所作的巨大贡献； 惠普与中国政府长期的、独特的良好合作关系； 作为惠普公司董事长、总裁兼首席执行官的路·普莱特先生在世界高科技领域的崇高威望； 项目策划 有鉴于此，我们初步确定这次公关活动的目标是： 强调惠普公司长期扎根中国市场的策略以及对中国客户长期不变的承诺与伙伴关系； 树立惠普公司在经营管理经验方面的业界领先地位； 尽快消除海尔集团方面的疑虑，确保青岛论坛会的顺利与成功； 为惠普公司提供积极、广泛、有深度的媒体报道，进一步扩大青岛论坛会的影响力，同时广泛树立惠普公司在中国的企业形象。 公关策略是： 充分利用青岛论坛会，增进惠普管理层与参会中国企业管理人员之间的交流与合作： 利用青岛论坛会活动，进一步加强惠普管理层与中国政府有关部门（如国家经贸委、山东省经贸委、青岛市经贸委等〕之间的了解与沟通，加强政府关系； 力促国家经贸委与中央电视台与海尔集团方面加强沟通，以消除他们对论坛会的各种疑虑； 利用各种媒体关系，宣传青岛论坛会，扩大其在社会上的影响。 目标受众是： 政府（国家经贸委及当地经贸委） 大企业（海尔集团，国务院认可全国前200家企业，IT业经理） 媒体（IT，印刷及出版，电视，广播） 社会大众 总体策划： 在对“青岛管理论坛会”项目进行总体策划时，我们将整个活动分为两部分：第一部分为“青岛管理论坛”会现场；第二部分为后期中央电视台专题系列节目制作报道及其它媒体报道跟踪。 由于北约轰炸中国驻南使馆事件的发生，中美关系骤然紧张，国内出现了一股反美情绪，这对美国公司在中国的业务开展带来不利影响，特别是原先计划好的大型公关活动，更是面临新的压力，比如媒体减少了对美资企业在华活动的报道甚至封杀这类消息，所有这些为我们成功举办青岛论坛会带来很多不确定因素。 于是我们及时调整了这次青岛论坛会活动的目标： 侧重宣传惠普公司自中国对外开放以来一贯坚持的扎根中国的长期战略。这种战略不会因中美关系的起伏而有丝毫的变化。进一步表明惠普公司对中国的信心，重申惠普公司对中国合作伙伴的长期承诺； 树立惠普全球以及中国惠普公司的权威形象。 基于此，我们设计了不同的媒体公关项目。为最大限度发挥公关效应，我们确立了如下传播策略： 增强惠普公司全球以及中国惠普公司的传播基础； 有效借助国家经贸委的影响，加强惠普国际性公司的积极形象； 通过与国内知名大企业的交流，传播惠普公司的管理思想及理念； 运用多样化的公关手段，最大限度地增强惠普在市场上“声音”力度。 挑选媒体： 基于上述媒体公关项目，我们分别在IT、综合及行业类媒体、全国性和地方媒体中进行挑选，并将媒体名单交客户确认。我们选择媒体的标准是： 保证此次活动的报道覆盖范围，从而最大限度地发挥此次活动的公关效应； 全面宣传本此活动的新闻要点； 重要媒体能对此次活动进行深入报道 最终确定的媒体名单如下： 北京：中央电视台、经济日报、经济参考报、中国经营报、中华工商时报、中国青年报、北京青年报、中国日报、人民日报海外版、中国企业报、中国经济时报、计算机世界、中国计算机报、中国电子报、每周电脑报 上海：文汇报 青岛：青岛电视台、青岛日报 工作进度表： 于1999年5月7日开始介入该项活动。 与惠普公司就整体活动的创意策划进行多次会晤。在客户的要求基础上，作出整体公关项目建议和计划。 由于中美关系所发生的一波三折的突发事件，爱德曼公司对公关策略、公关计划作出相应的修改。 组成本次活动的项目小组，起草项目建议书，并提交给客户修改，最终定稿，确定活动整体公关项目及程序。 与中央电视台《经济半小时》栏目制片人任学安、主持人谢艾林及有关记者曲向东就论坛会内容、形式等进行讨论，并确定系列片主题为：企业经营管理理念及企业文化。 与客户协商，确定本次活动的制作、设计及青岛当地支持的合作伙伴。 论坛会前期的筹备工作，包括宣传资料的制作，现场背景板的设计，媒体专访的筹备等。 确定项目进程表，每个项目小组成员的职责、任务与工作完成的时间安排。 项目实施 项目的精心策划，为项目的顺利实施创造了良好的条件。由于这次论坛会的地点定在青 岛，因此有大量的后勤/协调工作需要妥善安排。主要内容包括： 与青岛香格里拉酒店的协调：确定论坛会现场布置、惠普嘉宾抵达和离开青岛机场时的迎来送往、惠普嘉宾在酒店的住宿安排，等等。 与国家经贸委的协调：确认在青岛的有关活动安排、论坛会当地政府官员及企业界代表与会邀请与跟踪确认、签到事宜，等等。 与展览设计公司及其它供应商的协调：确定论坛会所需的背景板设计与制作、背景板在北京制作完成后运往青岛并安装、同声翻译设备在北京的预定以及运往青岛酒店后的安装。 与青岛电视台的协调活动：由于中央电视台《经济半小时》需要现场录象，因此需要寻求青岛电视台的合作与帮助 与青岛培训中心联系安排事宜：主要安排应邀前往青岛采访的北京与上海报纸及杂志社记者的食宿及其它相关活动。 为确保项目圆满成功，爱德曼公关有限公司派出了一个两人先遣队，提前两天赴青岛负责安排及协调有关事宜。 与中央电视台的合作是确保青岛论坛会成功的关键之一。从确定与中央电视台合作开始，我们就着手进行大量的前期准备工作，并与论坛会主持人、编导及《经济半小时》栏目制片人进行广泛的接触与交流、并代表惠普公司就论坛会主题的确定、资料的搜集、初稿的拟定、主持人向惠普与海尔总裁所要提的问题等等内容，与他们进行认真的沟通。 为给中央电视台方面提供更全面、翔实的背景资料，我们专门派人前往北京大学，采访光华管理学院教授于鸿君教授。同时我们还采访了光华管理学院教授、北京京科集团总裁何志毅先生以及光华管理学院副院长曹凤岐教授，倾听他们对海尔集团的研究成果以及对青岛论坛会选题方面的意见。我们还参考了光华管理学院《中国企业案例库》关于惠普与海尔的案例分析，调研考察报告，获取较为详实的书面资料。所有这一切，为中央电视台最终制作出一台丰富的、有深度的报道打下良好基础。 媒体关系是这次公关活动的一个重要组成部分。我们起草了一个与以前风格完全不同的、非常“煽情”的媒体邀请函，以吸引媒体的好奇心与注意力。考虑到青岛论坛会活动内容及性质，我们邀请的主要是相关媒体的高级记者或、以及负责管理版的负责记者与。通过提前作充分沟通，这些和记者对整个青岛论坛会活动内容有了非常清晰的了解。 应邀前往的记者除参加论坛会现场活动外，还参加了我们专门组织的对路·普莱特先生的集体采访。 项目评估 首先，作为爱德曼国际公关公司客户的中国惠普有限公司对青岛论坛活动的圆满成功非常满意。他们认为这次活动影响力大，是中国惠普历史上从未做过的、最为成功的公关活动之一。很多中国惠普的员工从报纸上、杂志上看到大量的有关这次活动的深入报道，都感觉非常自豪。特别是他们看了连续两期的中央电视台《经济半小时》有关这次活动的报道后，在中国惠普公司内外产生巨大影响。这次活动的成功为后来爱德曼公司与中国惠普有限公司的长期合作打下良好基础。 其次，我们的合作伙伴中央电视台《经济半小时》栏目对这次活动特别重视，为论坛的成功倾注不少心血。由于当时的《经济半小时》栏目正在尝试改版，希望给观众一个全新的面貌，他们将惠普与海尔两位老总的对话节目作为改版重头戏。这次活动的成功举办以及电视观众积极反馈为《经济半小时》栏目的改版提供一个很有价值的经验。从此以后，《经济半小时》栏目频频策划类似的电视对话节目，很多中外企业的领导人在电视上亮相，成为该栏目的特色。 另外，很多公关界同行对这次活动的创意以及成功举办给予高度评价。很多同行在获悉青岛论坛会的成功举办后，在不同场合纷纷向我们表示祝贺。这也进一步奠定了爱德曼国际公关有限公司在中国公关界的重要地位。 最后，这次活动由于我们前期为媒体作了很多资料准备，与媒体的沟通也比较充分，因此媒体报道相当令人满意。中央电视台《经济半小时》连续两天的报道在社会上产生了积极的轰动效果。印刷媒体的报道不但及时、准确，向受众传递了惠普希望传达的信息，而且报道的版面大，内容深入充分。大部分媒体的报道还占据了整版或半版篇幅。 项目策划和实施单位：爱德曼国际公关（中国）有限公司
惠普案例分析员工公关的重要性体现在哪些方面
1、内部公众是各类组织或企业有效地开展全方位公关工作的基础和力量。 2、员工是组织公共关 系工作的依靠力量。
采购与供应管理案例分析题！！！求救！！
你要分析什么？我看了一下大概，概述一下就是几个字....战略联盟，合作共赢....别无其他...联合采购，就是扩大采购规模，降低采购成本...无非是把风险分担而利润独享，但也不失是一方良策！！！
惠普经营之道
案例分析题案例1惠普的经营之道惠普公司的创造人比尔休利特说：“惠普之道就是那种关心和尊重每位个人和承认他们个人成就的传统。个人的价值和尊严是惠普之道的一个极重要的因素，所以多年以前我们就废除了考勤钟，近来我们又搞了弹性工作时间制，这不但是为了员工能按自己个人生活需要调整工作时间，也是为了对他们表示信任。我们的另一做法就是那种随随便便、不拘礼仪的方式，彼此直呼其名，不冠头衔，不带姓氏。” 惠普公司这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地自我更新。公司的目标为“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果”，“本公司全体同仁均须为干练而富有创新精神者……身居显要管理职位者，不仅本人应满怀热情，而且应甄选具有激励其部属积极性能力者充任。” 惠普公司对员工的信任，在它的“开放实验设备仓库”的政策里表现得最为清楚。实验设备仓库是存放电器和机器零件的地方，开放政策规定工程师们不仅在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。他们认为，不管拿这些设备所做的事是否跟工程师手头的工作有关，不管是在岗位上还是在家里，反正摆弄这些玩意总会拿出一些东西。这其实也表现了公司对革新的赞助。“周游式”管理方法也是惠普之道的一个信条。公司让管理人员走出办公室到第一线与生产者、用户、销售人员直接面谈，这种管理方法促成了非正式沟通的渠道，惠普的交流是多层次、多形式的，“饮咖啡聊天”就是颇受员工欢迎的一种方式，这种聊天每星期都有，人人参加，而问题也就这样不拘形式地以非正规方式解决了。问题：这个案例给你什么启示?惠普公司在协调员工关系方面有哪些经验可为我国企业借鉴?（试运用公共关系学中的相关知识分析这一案例。）
《惠普的经营之道》结合案例分析员工公关的重要性体现在哪些方面
《惠普的经营之道》结合案例分析员工公关的重要性体现在思想方面。案例分析题案例惠普的经营之道惠普公司的创造人比尔休利特说，惠普之道就是那种关心和尊重每位个人和承认他们个人成就的传统。个人的价值和尊严是惠普之道的一个。
