本文目录
- 当做创新设计思维工作坊的时候,人员不超过
- IDEO 的企业文化是怎样的
- 设计思维的方法与步骤
- 设计思维：概览
- 设计师的设计思维
- IDEO设计思维体验工作坊（课时1天）
- 揭开“Design Thinking(设计思维）的神秘面纱
- 《IDEO设计改变一切》丨NOTES
- 如何运用设计思维激发创新
- 怎么才算是好的设计作品如何在设计中找到兴趣快乐而不是无穷的压力
当做创新设计思维工作坊的时候,人员不超过
摘要亲，您好！您的问题我这边已经看到了，正在努力整理答案，稍后五分钟给您答复，请您稍等一下~
咨询记录 · 回答于2021-12-06
当做创新设计思维工作坊的时候,人员不超过
亲，您好！您的问题我这边已经看到了，正在努力整理答案，稍后五分钟给您答复，请您稍等一下~
你好，参加人数最好≤32人（最多40人）。创新设计思维来源于Ideo公司，花费5周时间完成一个手推车的设计，由斯坦福大学d.School将它推广为一个方法论，可以用流程推行。不同于业务思维的解决现存问题，创新设计思维是由目标导向，基于未来问题德解决，提出解决方案
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IDEO 的企业文化是怎样的
IDEO提供了适合创新的环境、方法给设计团队。公司虽拥有很多有意思的历史与传统却不见包袱，对于市场、客户、内容、影响力的价值都有一定的共识，以人为本的设计思维贯穿着这里的交谈与各种活动，从很多正面的角度、很自然的去重新看待各种设计问题。
设计思维的方法与步骤
谈到设计思维可能有很多小伙伴会问，“设计思维是设计师的事，和自己没有关系”。其实不然，我认为设计思维不仅仅是设计师才具有的能力，关乎到各行各业不同身份的人，特别是管理层和老板更应该有的一种思维方式。设计思维无处不在，有人可能会问：“到底什么是设计思维，设计思维能带给我们什么好处，希望通过一篇文章让你彻底搞懂设计思维的概念和方法。
美国经济学、认知心理学家，诺贝尔经济学奖获得者赫布·西蒙 (Herbert Simon)，在他的著作《人工科学》提出了设计作为一种思维方式的概念。
1987年，哈佛大学设计学院教授罗伟(Peter Rowe)出版了《设计思维》一书，书中首次使用设计思维的概念。
1991年，戴维·凯利（DavidKelley)成立了设计和创新咨询公司IDEO，将设计思维推向商业化，成为设计思维的教育和推广先驱。全球最大的设计咨询机构之一。1992年，卡内基梅隆大学设计学院院长布坎南(Richard Buchanan)发表了一篇名为《设计思维中的难题》的文章，他指出：“设计思维可以扩展到社会生活的各个领域”。
2004年戴维·凯利（David Kelley)创办了斯坦福大学设计学院（D.School）致力于提供设计思维的教育和推广，以Design Thinking为核心教学思想，教授设计思维方法与实践。在美国，设计学院正取代商学院成为热门，该学院已成为斯坦福大学最受欢迎的学院。
“设计思维是以人为本的利用设计师的敏感性以及设计方法，在满足技术可实现性和商业可行性的前提下，来满足人的需求的设计方法。设计思维是一个可以被重复使用的解决问题的方法框架或一系列的步骤，提供解决问题的原型和一系列的工具。” ——蒂姆·布朗(Tim Brown)教授，设计思维的提出者和倡导者。
首先设计思维是以用户为中心的，从用户的需求开始出发，针对产品看看用户有哪些需求，能不能通过科技手段去实现，有了科技的可行性，再看看能不能不断的实现商业变现，才能使我们的产品不断的给用户提供价值，所以设计思维指的是用户的需求，科技的可行性和商业的持续性，这三者之间的交界就是设计思维带来的创新。
设计思维其实也是一种思维方式，能帮助你打破当下的一些卡点，包括企业遇到的一些问题，设计思维能够帮助企业创新，从而在企业发展的不同阶段实现升级和转型，甚至有些企业用了设计思维的方法实现第二增长曲线。设计思维的应用领域也非常的广，比如：实物产品、服务设计、商业模式、软件应用、工作流程、企业文化等。有些儿童教育机构也用设计思维开设了创造课程引导和教育孩子，斯坦福大学还运用设计思维开设了人生设计课，就是一个人的人生也可以被设计的，我也曾读过这本人生设计课，有空给大家分享读书笔记。一些全球领导品牌公司早已意识到设计思维对于其产品开发及公司发展的重要性，采取一系列措施加大对员工在设计思维方面的培训，从苹果、美国银行、 宜家、可口可乐，星巴克、Airbnb、FOTILE方太、到GE通用电气、宝洁、IBM、三星、3M 等，都已经把设计思维纳入其经营策略，成立设计思想工作坊，并大量运用于为各种企业和社会难题提供实用和具有创造性的解决方案，下面就来谈谈设计思维具体步骤和方法
设计思维的第一个方法是共情（Empathy）也叫同理心。大家可以想一下，我们在设计或者解决问题的时候，是不是站在需求人的角度去看待问题的，有的设计师可能只看到冰山模型最上面的一层，而冰山下用户真正需求却看不到，这就需要我们去了解用户，了解用户最好的方法就是共情。
1. 观察
观察是共情最基础的方法，其实就是深入洞察用户，如何从用户身上发现问题。你可以回想一下上大学时，是如何谈恋爱的，是不是一开始先默默的观察对方，看看有什么习惯和行为，喜欢什么东西，想办法去靠近和了解，找到一个突破点。比如你帮她修好了电脑，解决了她的问题，就这样自然而然交往，进入了恋爱状态。这就是观察，观察是人的本能，也是建立情感最基础的第一步。这里的观察是带有目标性的，并能解决实际问题的观察。最近看了一个节目叫秘密大改造，就是帮助用户改造装修老旧房的节目。栏目组安排室内设计师装作成记者和用户一起住一起吃，设计师发现房子特别小，空间利用很低，观察房主人生活习惯、爱好等，通过交流了解房主的内心世界及对生活的向往等。完全和房主建立共情基础，等了解观察的差不多了，节目组就赞助房主和节目组一起去做公益的名义外出一个月。节目组故意不告诉房主在这一个月之内帮助房主改造房子，设计师就根据之前观察发现的居住问题，设计改造了房子的方案，并监督工人进行装修。等一个月房主人回来后，惊讶地发现自己的房子都认不出来了，完全超出了自己的想象，房主人太满意了，每一个细节都考虑到用户的需求，最终设计的方案用户当然比较满意了。这个栏目就是用了设计思维帮助用户解决实际问题的。我举这个例子希望帮助大家能更容易理解，大家有空可以看一下这个节目，看看设计思维是如何运用的，如果是自己该怎么用设计思维的方法去做。
2. 沉浸式体验
共情的第二个方法就是沉浸式体验，就是把自己当成用户去体验真实用户的感受才能更好的发现问题。比如IDEO公司被委托设计一款儿童车，就让工程师坐在现有的儿童车上去沉浸式体验，推着这些成年儿童去户外或去购物。体验结束后这些工程师就总结了：儿童车太矮了，前面看到的都是脚，还有灰尘，最重要的看不到妈妈没有安全感，小孩总爱哭，于是工程师就把儿童车做成可折叠并能升高，下面可以放东西，然后再转过来面向妈妈，儿童就喜欢了。这就是通过沉浸式体验来挖掘用户需求。
3.访谈
共情最后一个方法是用户访谈，可以通过定性或定量访谈目标用户，可以面对面的交互式访谈，焦点小组访谈、专家访谈、也可以是问卷形式的等，网上有很多访谈模版和发放问卷的网站。上文提到的例子秘密大改造的设计师和用户一起吃一起住，在不轻易的的交流中就知道了用户的真实需求，这种访谈方式用户是最不会感觉到有压力的，也最能发现用户真实需求的，所以最好的访谈是先和用户做朋友，就是完全把用户当成自己的好朋友，试问有几个公司能做到这一点呢？
通过共情的方法我们充分理解需求，并挖掘了用户的诸多问题和需求，那么是不是所有的需求都要满足用户呢，怎么找到用户的真正痛点呢？这就需要重新定义需求，找到核心问题并进行设计。作为设计师你是否会遇到：接到需求就去设计，而反复设计的结果却不被用户满意，只是做到了被领导满意，而被陷入盲目的尝试误区中，这个时候应该回头想一想需求有没有被正确定义，有没有明确用户真正的问题。只有对设计需求进行有针对性的，有目标性的定义和理解，设计师才能找到最佳的落脚点，从而高效省时省力的完成任务。比如我们使用的Iphone，有没有发现不能自定义铃声，乔布斯肯定发现了这个问题，但为什么到现实还没有改进这个功能，但Iphone依然卖的很好。这就说明了自定义铃声不是用户的核心需求，没有谁会经常换铃声来炫耀自己的身份，这个功能有没有都不影响最终的销售成绩，原因可能是苹果希望用户不要被打扰，更尊重用户隐私。需求定义不是产品经理或老板拍脑袋定下来的，要把自己放到空杯状态，不要相当然的拍脑袋，也不要拍胸脯说自己的想法一定是正确的、要深挖用户需求，找到用户真正痛点，重新界定问题，从而确保解决产品核心问题的正确方向。
设计思维的第三步生成想法，要生成想法可以利用头脑风暴来共创更多的好主意。提到头脑风暴可能大家都听说过，其实就是聚集各式各样的人一起思维发散，俗话说 “三个臭皮匠顶个诸葛亮，三人行必有我师焉” 就是这个道理。头脑风暴的前提是正确理解用户的真实需求和明确设计需要解决的核心问题，头脑风暴尽量不要找领导参与，因为领导一句权势的话会扼杀很多好意的产生。其次要注意自身思维的局限性，我们在思考问题时经常会带有自己的经验、习惯和思维方式，从而走进了盲区，如果有人提出一个好主意，有些人就不愿意思考了，这也说明了人的惰性。所以开展头脑风暴还可以帮助我们打破传统思维方式，打破盲区和惰性，从而打开多视角全方位的开放性思维，帮助产品找到创新的方法。还有要注意的是：面对别人提出的天马行空的主意，不要评判和否定，而是说Yes,and, 在别人想法上再去想，并且鼓励越多这样的想法越好，这样就会激发出更多人愿意出来分享自己的想法。最后，设计师从发散思维中收集灵感，再由灵感转变成可实现的想法，最后把最佳想法转变成全面、具体的实施方案。
在找到最佳的解决方案之后，需要在原型上呈现出来，这就把抽象的概念与想法变成具象的模型来验证用户问题，这样能避免不合理不准确的假设。为了快速搭建原型可以采取精益创业的精神做出最小可行性产品MVP，花最少的时间和金钱来快速试错。最简单的原型可以利用随手可得的材料快速制作或现场绘制草图，达到易理解快速沟通的效果，从原型中看看有没有准确解决用户的问题，发现问题后，再去迭代和优化。
原型设计好之后可以进行小范围测试，A/B测试，灰度测试等。我们要考虑在测试中要得到什么结果或验证什么问题，然后从观察真实用户的使用习惯和喜好出发。抓住用户的本能行为，重点看用户做出了哪些操作行为，用户真实的反应和你所预期的可能是不一样的。当用户提出不一样的反馈时，不要为自己的设计而辩护，用户说的不一定对，但用户说的一定是个事实，用户觉得不对，就说明哪里可能出了问题，要虚心接受批评。如果用户说的对，就去改，收集用户的反馈后，再进行快速迭代和优化，最后发布上线，产生商业价值可持续性。
能读完这篇文章的你应该对设计思维有一定的概念了，你已经有了改变世界的能力，也许你在以后的面试中能更好的运用设计思维的方法来进行面试问答。最后简短总结一下设计思维的方法过程：“首先要学会与用户共情，帮助我们定义问题，再用头脑风暴的方式帮助我们解决问题并产生创新的方法，把创新可行的方法转变成原型，用原型进行测试和验证假设，再通过原型测试去了解用户，并重新定义问题，所以这五个步骤是不断反复和叠加的，最终打造出用户喜爱并能产生商业价值的产品”。
读了这篇文章你可能会发现，其实市面上所谓的产品思维，商业思维，突破性思维，服务设计，体验设计，其实都是来源于设计思维的核心理念和方法。设计思维帮助了很多企业，但也不要认为是万能的，它只是帮助我们解决问题的方法和工具框架，只有在项目实战中不断运用和实践，才能更好的理解和转化成自己的理论体系。好了，今天的分享就到这里，如果觉得有用，请点赞或转发给更多的朋友吧！
设计思维：概览
最近在 IDF(Interaction Design Foundation) 上学习设计思维（Design Thinking）的课程，看到这篇Rikke Friis Dam(IDF联合创始人)写的关于设计思维的入门文章非常实用，主要涉及了设计思维的概念和几大主流模型，拿来和大家分享一下。
Design Thinking: A Quick Overview
设计思维：概览
如果你刚刚开始你的设计思维旅程，可能会感觉有些晕头转向。为此，我们准备了这篇关于全球设计公司和国际设计代理公司普片使用的设计思维过程以及设计思维模型的文章帮你快速入门。
先让我们快速预览一下设计思维背后的基本原则：
正如我们从定义和描述中看到的那样，设计思维对很多人来说意味着很多东西，这个主题也持续到实际应用中。设计思维的过程和可视化范围很广，典型的是3-7个步骤。每个过程的步骤或阶段都体现了一到两个核心内容，重构，同理心，创意，原型和测试。这些不同的执行框架或模型可能具有不同的名称和阶段数量，但是它们都体现了上述要点中的相同原则。
设计思维最早期的过程表达几乎完全是对传统设计过程的重复，后来增加了更深层次的同理心和更具体的多学科协作形式。赫伯特·西蒙（Herbert Simon）1969年的开创性著作 《人工科学》（The Sciences of the Artificial） 中的设计过程 定义，研究，创意，原型，选择，实施以及学习 已经成为了几十年来设计过程的奠基石。
设计思维过程融合了 Heart（心灵）, Head（思考） and Hand（动手） 。这意味着该过程基于视觉，需求，情感和感觉开始，持续到思维过程和评估的认知处理，然后手工进入实际创作。这是一个整体过程，需要我们将所有的感官投入才能获得成功。
IDEO最初用Deep-Dive（深度分析）来表达这个过程，并于上个世纪90年代后期在ABC夜线栏目进行了直播。深度分析过程包括以下几个步骤：
德勤于2016年购得深度分析过程。
斯坦福大学设计学校(d.school)，现在称为哈斯普拉特纳设计学院，起初通过以下三个步骤教授设计思维过程：
从那以后，他们开始着手制定和开源他们著名的被广泛应用的5阶段过程。这也是我们建议的过程：
d.school使用一个六边形来代表5个阶段过程，以此表明设计思维是一个迭代过程而非线形过程。
IDEO使用不同的流程，虽然它只有三个阶段，但与此处介绍的其他流程几乎完全相同。这三个阶段是：
IDEO还发布了一套IDEO设计方式卡，涵盖 学习，观察，询问，尝试 各自的方法集合，用于整个创新循环。
IDEO还开发了基于环境的工具包，重新打包了设计思维过程。其中一个迭代过程是聚焦于发展中国家的社会创新环境。在这种情况下，需要简化术语，使其更容易记住，并针对所面临的典型挑战进行重组。HCD过程（以人为中心的设计）被重新解释为Hear（聆听），Create（创造），Deliver（交付）的首字母缩略词。
H: Hear（聆听）
和其他设计思维过程的早期阶段相似，聆听阶段就是使用同理心来了解用户，并且定义团队需要尽力解决的问题。它的目的是在问题的相关背景下取得坚实的基础，并为了取得进展而充分进行重构。在这个过程阶段，设计思维者需要做到以下几点：
C: Create（创造）
与d.school的5阶段方法中的Ideate（创意动脑）和Prototype（原型制作）阶段类似，这里的Create（创造）阶段涉及探索，实验和通过制作学习。它涉及精确定位潜在的探索区域，然后让最接近问题的人参与创建解决方案。这使得设计团队能够在早期设计阶段就保持最高水平的同理心，并消除由于不充分理解背景的设计师所做出的潜在问题假设。
D: Deliver（交付）
HCD流程的交付阶段以后勤实施为中心，克服在所需环境中推出解决方案时可能存在的任何障碍。虽然得到的解决方案可能会为问题提供功能补丁，但是在社区中获取并绕过实施路径上的任何其他路障对于成功完成流程至关重要。
英国设计委员会使用了4D来定义设计思维的过程，Discover（发现），Define（定义），Develop（开发），Deliver（交付）。他们使用了一个双钻图来提示2个不同的发散和融合周期以及活动。
青蛙设计使用了3D设计思维流程，Discover（发现），Design（设计），Deliver（交付）已经被Explore（探索）, Converge（汇聚）, Support（支持）所取代，表明他们不仅仅关注有限的项目或产品，而是在交付日期后与客户建立长期的关系。
珍妮·丽迪卡（Jeanne Liedtka）和蒂姆·奥格尔维（Tim Ogilvie）的书《可设计的增长：管理者的思维设计工具箱》，将术语重新定义为更好奇和直观的4 W。 珍妮·丽迪卡（Jeanne Liedtka）是弗吉尼亚大学达顿学院的工商管理教授，而蒂姆·奥格尔维（Tim Ogilvie）是创新咨询公司Peer Insight的创始人，他们都是设计思维和战略思维方面的专家。他们的4 W过程涉及：
What if 如果：英语中最强大的短语之一，并且有很好的理由
LUMA研究所 是一家教授创新和以人为本的设计的全球性公司，它有自己的设计思维模式：表达，理解和制作。通过使用专有用户手册和方法卡完成的每个模式的一系列步骤展开。 这些模式允许使用特定于您需要的方法通过3种模式重新混合各种过程。
我们可以花几周的时间去探索设计思维过程，它们的差异和相似之处以及多样化或随众的价值点。为了理解基础，我们必须剥离表面。起初，乍一看，设计思维过程是神秘的，混乱的，并且很多时候是很复杂的。然而，这是一门学科，你需要通过练习来不断增长该方面的知识。你将以实践的方式学习东西，没有理论可以充分涵盖每一种新体验的增长。 你甚至可能想要开发自己对这些步骤，模式和阶段的表现方式，以适应全新的背景，这也是设计思维之美的一部分。
(编译完)
设计师的设计思维
一、什么是设计思维？
设计思维（Design Thinking）是一个以人为中心解决问题的方法论，通过从人的需求出发，为各种设计挑战寻求创新解决方案，并创造更多的可能性。
IDEO设计公司总裁蒂姆·布朗曾在《哈佛商业评论》定义：
设计思维是以人为本的设计精神与方法，考虑人的需求、行为，也考量科技或商业的可行性。
通过“感性分析”，并注重“了解”、“发现”、“构思”、“执行”的过程。我们可以看出设计思维它具有系统化解决问题的策略，能够帮助我们解决一些复杂的设计问题。
设计思维框架由 IDEO 开发出来，通过五步来实现设计思维的价值：同理心-需求定义-创意构思-原型-测试，这个方法的核心是关注同理心，或者使用初学者的心态，让自己沉浸在用户体验中，以发现深层需求。通过这种方式我们能很好的解决产品问题，那么在后面模块中我会像大家详细介绍每个阶段。
二、为什么我们需要设计思维
我们每天面对各种业务需求，各种设计挑战，然而我们每天的灵感是有限的，如何才能保证我们的每次产出符合业务的需求，符合一些新趋势，符合目标用户。
首先我们要清楚我们在公司存在的价值是什么？那就是帮助公司解决商业上的设计问题，如果我们不具备严谨思维逻辑，那么设计很难保证每次都出彩，如果没有创新，那么公司也很难向前走。
对于我们自己，我们的竞争力在哪？在互联网行业里面，发展变化快，如果不具备一些系统思考问题方法，我们将会走得艰辛，面对每天接踵而来的种需求会很苦恼。
就如前面所言：我们的创意灵感是有限的，需要通过一些科学严谨的思维方法来帮助自己提升解决设计问题的速度。那么设计思维是一个很好的创新工具包，能帮助我们解决一些难题
设计思维在国外一些大公司团队都在使用它来解决一些商业上的设计挑战，包括知名的设计公司 IDEO和IBM这样的大企业还有Google和apple，目前对于我们而言，这种能力必不可少。
三、设计思维的现状
国内很多知名互联网公司设计团队都在倡导设计思维理念，因为设计思维帮助企业成长，帮助设计师很好的解决设计问题。但是同时也带来了不少负面反应：现在同质化越来越严重，同一类型app，基本很难去区分产品调性，很多应用看起来都一个样子；我理解是设计思维被误用或者是使用不准确，且我们可以去思考为何会有同质化？
对此我前段时间在思考，把设计思维分为两种：传统型和新设计思维
传统设计思维模型：发现问题 – 形成设计想法 – 竞品分析 – 设计策略 – 原型 – 测试
虽然步骤看着没啥问题，但是其实忽略最重要的一点——同理心，以人为本的设计思想。
新设计思维模型：同理心（以人为本，用初学者心态去看产品，我们要和用户在一起）- 需求定义 – 构思方案 – 原型设计- 测试
这种模型开篇就以人为本，从根源出发去解决问题，最关键点，要和用户在一起，去观察用户使用产品的状态细节。
最后，设计思维虽然给我们带来负面的影响，但是我们不能这样去否定它的价值，大部分时间能够很好帮助我们设计师成长，快速准确解决设计问题，同时我们也需要认清方向，解决问题的目标用户，不管用任何方法，我们都要记住我们的初心，我们的用户是谁，我们要和用户在一起，去感同身受的去发现问题背后的原因
IDEO设计思维体验工作坊（课时1天）
在大众创业、万众创新的大背景下，各种组织、企业都希望通过创新不断提高服务差异化能力和水平，从而在竞争中战胜对手，赢得客户。创业、创新工作无疑有很多挑战、各种问题，所以掌握创业创新的工具方法，提高创新工作的效率、成功率，就成为大家非常关注的问题。在各种创新方法中，源自美国IDEO公司、斯坦福大学D school学院的设计思维方法（Design Thinking），在行业中由来已久、影响很大，也已在很多中国企业和组织中得到大量应用。本工作坊的设计目标是通过一天的体验工作坊，让学员在实际活动中熟悉、了解并掌握设计思维的工具、方法和流程，从而能逐步在实际工作中运用设计思维方法，更好的做好实际创新工作。
“设计思维是一种以人为本的设计精神与方法，用设计师的敏感性以及设计工具，在满足技术可实现性和商业可行性的前提下，来满足人的需求。”
—— IDEO设计公司总裁TimBrown
IDEO公司于1991年成立于美国，并携手世界企业的领袖们，成功打造各种新产品、服务及新创事业，赢得了超过40个红点（Red Dot）设计大奖和30个iF Hannover大奖，IDEO赢得工业设计卓越奖（Industrial Design Excellence Award）的数量是其他公司的两倍，曾在波士顿咨询集团和快公司（Fast Company）的调查中曾被评为全球最具创新力的公司之一。IDEO公司起初以产品发展及创新见长，从20世纪90年代初开始，逐渐有其他公司向IDEO咨询能否通过转变和设计组织结构来培育创新思维和能力，于是IDEO从设计师的思考和工作方式提炼出一套可执行的流程，并结合人类学、行动科学等科学方法，开发出设计方法工具包（Toolkit）。通过设计思维，IDEO让抽象的创新过程具体化、平民化、可复制，大大降低了创新的难度。
在新时代的背景下，IDEO通过设计开辟行业内的新道路，采用设计和创新方法帮助企业进行创新，从工业设计中跳脱出来，将创新设计的方法拓展至各个商业领域，零售业、食品业、消费电子行业、医疗、高科技行业，甚至也为初创公司、商业组织、社会企业等机构等设计商业模式，并且在项目孵化过程中进行指导，如今IDEO已经成长为优秀的“商业创新咨询公司”。作家克里斯·安德森（Chris
Anderson）在《财富》杂志上发表文章时说道，“埃隆·马斯克与乔布斯真正的共同之处是有一种由无拘无束的信念驱动的罕见思维方式，他们助使企业成功的独一无二的天才之处就是由非常的信仰所推动的系统层面的设计思维。”
爱彼迎团队（Airbnb）在创办企业初期一心研究如何让更多用户在网站展示出自己的房间，然而却一直营收惨淡，业绩徘徊不进，靠团队透支信用卡度日，当时爱彼迎联合创始兼首席设计师乔伊·杰比亚（Joe Gebbia）研究网站上仅有的40个房间的照片模糊不清、由随意手机拍摄，于是团队租了相机出发去纽约为用户拍出漂亮的高像素照片替换掉业余照片。一周以后，成效就开始显现：新照片使他们的周营业收入翻倍。乔伊·杰比亚说，“早期我在设计学院学习的经历让我形成了如何发展用户的想法：如果我们正在设计一台医疗器械，我们必须要走进社会。我们要去和所有利害关系人、所有产品的使用者、医生、护士、患者交流，然后我们便能灵光一现。”这个经历使得杰比亚将“成为一个患者”作为他们设计团队的核心理念，这也是设计思维的核心理念：从人的需求出发。
o 大量采用体验式学习方式――完全摒弃枯燥的传统讲授培训形式，运用引导技术、视频案例、角色扮演、情景剧等体验式学习形式，让学员在玩中学、练中悟，快乐学习！通过卢老师自创的教练式培训方式，不止是向讲师学，而是向在场的所有人学，互相学习取长补短，还能自己寻找答案---向自己学！
o 系统化理论指导――课程内容采用IDEO设计思维方法论，并结合实际案例进行模拟和实践体验。
o 讲师的专业性――IDEO认证专家、产品及研发管理专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业管理咨询经验。
课程在对设计思维等相关基本概念、流程进行介绍的基础上，着重培养学员的实际操作能力，以一个真实的案例挑战为轴线，按照设计思维的等流程来学习、研讨、模拟练习。通过本工作坊学习学员可以达成如下目标：
o 了解、熟悉设计思维相关的基本概念、工具和方法；
o 体验整个设计流程。
组织或企业CEO/总经理、部门经理、项目经理、设计师、创新工作人员、业务骨干等。
卢朝晖（Jeff Lu，卢刚） 资深顾问、高管教练
资深IPD顾问
产品和研发管理专家
IDEO 认证设计思维导师
CTPC 认证国际团队教练
TNM 国际进化教练（中国首期）
TCI 团队教练（中国首期）
MIT U 型理论引导师
CSA 认证引导师
《向华为学习卓越的产品管理》作者
卢老师是实战派产品管理和研发管理专家，前华为人，曾用名卢刚，专著《向华为学习卓越的产品管理》作者，具有12年研发团队管理经验、12年IPD体系变革经验。卢老师在华为参予过多个大型项目研发、管理工作，参与了集成产品开发体系（IPD）变革项目。担任过康佳通讯公司开发中心总经理。主导过方太、宝时得、杰克、老板、厦钨、许继电源等公司研发组织和流程体系变革。卢老师聚焦于长期陪伴客户发展，以客户重复签单为目标，认为长期坚持才有最大价值。
卢老师的培训和辅导专题涵盖从1.0到3.0的不同研发模式，有关1.0、2.0、3.0的介绍请见专文介绍，具体专题包括：
研发1.0：中小企业研发转型、技术管理者职业化
研发2.0：产品管理、成功的产品经理、产品规划、IPD体系、研发项目管理等
研发3.0：产品共创U型工作坊、设计思维工作坊、引导技术工作坊、教练与使命探索工作坊、构建研发青色组织等
1、 概述
为什么要学习设计思维？学习和掌握设计思维的基本概念，为后续学习建立概念基础、沟通共识
2、 案例背景介绍
建立演练团队，介绍一个真实的案例和挑战，为后续模拟学习确定工作背景
3、 启发（Inspire）
确定挑战；进行观察；从观察建立洞察
4、 创意（Ideate）
从洞察确立机会，针对机会进行头脑风暴，然后收敛选择最可行的Idea
5、 实施（Implement）
针对所选定的Idea，设计故事板，进行原型的设计和测试
6、 总结
复盘总结，介绍整体的设计思维流程和工具方案
想要更多了解本课程，可以点击视频链接： https://v.qq.com/x/page/c0564fys3t0.html?new=1
揭开“Design Thinking(设计思维）的神秘面纱
第一次听说和接触Design Thinking（设计思维）是在去年的干部大会期间，当时公司同事在会议上给大家介绍了DT的核心理念和关键的步骤，说实话，当时对这个工具没有特别的体会，当时对五步中的“共情”比较感兴趣，但因为那一次并没有对最终用户做共情，所以并没有特别的感觉，只是单纯的觉得这是一个工具，有点类似头脑风暴，但是跟头脑风暴又不一样，它对于大家想出来的点子会有一个测试或验证的过程，从而去保证这个想法的可落地性。会议结束后，自己也去查阅了一些资料，做了一些学习和了解，知道它是一种创新思维的模式，但自己本身还是没有体会到它特别不一样的地方。这次，有幸被领导安排来参加这个为期五天的培训，真正的学习和体验一下，什么是DT，它到底有什么巨大的威力会让领导们愿意花费这么大的人力、物力、财力来安排这样一系列的培训？带着这样的困惑，我走进了DT培训的课堂……
我们学习一个新东西，一般都会有几个问题：是什么？为什么？有什么用？怎么用？那么DT是什么？老师告诉我们，知名设计公司IDEO执行长蒂姆.布朗给出的定义是：设计思维是一门平衡了用户诉求、科技可行性以及企业利润的创新手法。我对这句话的理解是，DT是一种创新手法，它是一个工具，一个方法论，但对于企业来说，创新不是天马行空，创新不是单纯只关注客户的需求，还要保证可落地，要保证利润。所以，它是三者的一个平衡。至于这个平衡点如何去把握，要具体看每个组织在实际过程中的一个取舍。
为什么企业需要Design Thinking呢？老师讲了三点：1)为企业带来颠覆性创新；2)应付更及时的用户反馈；3)新兴互联网公司会提供更优质的服务。DT强调的是以人为本，企业需要DT的三个理由中，后两点很好理解，当前互联网盛行，任何一点好或不好的事情都可能以最快的速度最大的覆盖面传播，给企业带来巨大的影响，所以企业需要重视用户的反馈和的诉求并予以解决；同时现在各行各业的划分越来越细化，用户任何一个环节的小需求都会有人洞察到并提供相应的服务，如果企业本身没有洞察到并满足用户的需求，那么这部分市场可能就会丢失。
那么第一点，“为企业带来颠覆性创新”，为什么这么说呢？
现在到处都在提创新，企业希望实行差异化的战略，要做的不仅是向同行先进的标杆企业学习，因为以同行业内公司为标杆进行学习，其结果只能实现更细、更精的流程以及运营和管理的复制或更新。如果想和竞争对手有真正的差异，就需要创新。创新的关键是要有创意，创意起源于想法。传统的想法是在现有产品和服务的基础上，从客户对该产品和服务的使用反馈，发现客户在使用产品或服务的过程中产生的需求、不满、投诉以及问题，进行研发、设计、改进和制作，形成新的产品或服务。利用的是逻辑思维，是基于现状来考虑问题的，即从问题出发，找到解决问题的答案或解决方案，属于左脑思维。而设计思维是属于右脑思维，换了一种思维模式，将自己化身为客户的角色，站在客户的角度，从客户日常的活动、行为、习惯、想法、情感、碰到的难点问题以及周边环境出发，进行探索，发现客户的隐含需求，强调客户最终渴望的体验，采用全新的商业模式，实现产品、服务等颠覆性的创新，最后实现企业的价值，超越客户的需求。一般情况下，这可以得出人们意料之外的结果，获得和别人完全不同的产品或者服务。设计思维是一种以解决方案为导向的思维形式，它不是从某个问题入手，而是从目标或者是要达成的成果着手（可以说是美好的未来），然后，通过对当前和未来的关注，同时探索问题中各项相关因素的变化，找出解决方案。平时我们都在强调以客户为中心，站在客户的角度看问题。同样是站在客户的角度，左脑思维和右脑思维却得到完全不同的结果。我想这应该就是设计思维的威力所在吧。
我们在工作中要如何运用DT来帮我们解决问题？
我们说DT是一种创新思维模式，创新的本质是突破，即突破旧的思维定式、旧的常规戒律。最重要的还是满足客户渴望的需求。但是只说思维模式感觉太虚，我们还需要一套方法论，将创新流程化，做到流水线作业。那么DT给我们的一套方法论分为五个步骤：这五个过程又可以利用不同的工具来实现。
1、 共情：
共情，也可以叫同理心，换位思考，完全站在客户的角度考虑问题。共情的目的是为了识别到用户的痛点和诉求。老师讲了一句话“爱上你的问题而不是解决方案”，我想这是共情阶段最重要的一点，我们在做共情时要放空自己，洞察客户的需求。
在调研前，我们需要做几项准备工作：
(1) 梳理客户的利益关系图，了解基本的流程和关系；
(2) 确定调研的对象和范围：一个全面的调研不止是照顾到你的一般用户，还要找到相关的专家，竞争者分析和跨领域的案例也是一个考虑的范围。按照经验通常是选择7个人(对象)。在访谈中，当你发现访谈的对象是极端用户（体验或感受非常好或非常不好的），要特别注意深挖，特别是体验非常不好的用户，他是我们产生创新想法的关键，极端用户的需求满足了，那么一般用户就没问题了。所以我们方案设计的导向是：为极端用户而设计。
(3) 调研的方式：自己成为用户去体验，跟客户一起体验或者做用户采访。
(4) 提前设计你的10个问题：为了确保访谈不会走偏，或遗漏一些要点。
访谈中的注意事项：
(1) 在实际访谈中，不要以问完问卷中的问题为目的，因为访谈中可能用户反馈的一个点是你觉得很有价值的，那么就顺着问题，继续深挖下去。方法：5个WHY.
(2) 访谈过程中要看、听、体验访谈对象的情绪。在这个听、看、观察的过程中一定不要给与评价，也不要用带倾向性的提问，多用开放性的问题，在过程中将访谈对象反馈的原话记录下来。要注意观察，有些时候，你感受和看到的远比听到的更重要。
(3) 访谈中洞察客户需求时，可以从三个方面来考虑：功能性需求、情感性需求和群居性需求。通常我们比较多关注到和解决的都只是功能性需求，而忽略了情感性需求和群居性需求，但往往功能性需求只是表面的需求并不是客户最根本的需求。
2、 定义：
定义是指确认用户的本质需求。具体如何来确认呢？
（1） 将谈对象回答的原句，不添加任何评价的抄写下来，一句话一张便签纸；
（2） 将所有原句进行“类聚”，类聚可以帮助我们快速理清大量的信息，而且可以帮助我们发现重要的信息，类聚的维度并不局限某一种，可以是从时间维度，也可以是从流程中的关键结点等；
（3） 找到价值点，爆点（爆点意味着本来前提A的情况下结论应该是A，But 实际是B的结果），方法：将所有原句类聚完成后，小组可以通过讨论、投票、画心情旅程图的方式来确定爆点。老师也提供了一个定义申明的句式来帮助我们更好的找到价值点。
3、 设想：
定义出了用户的最终需求后，进入设想环节，在设想环节，采用的是头脑风暴的方法，头脑风暴的目的是让每个成员积极参与，多出点子，贡献想法，发散思维，天马行空，最终通过投票的方式，选出大家公认的既创新又具有可行性的解决方案。
4、 原型：
大家选定了解决方案后，要快速地制作出原型出来，原型设计是将大家的想法、解决方案进行直观的展示，制作的过程就是对方案的又一次审视、迭代。
产品或者解决方案在设计过程当中，需要经常与用户用开发、测试等方案中各种问题进行沟通，在沟通过程中，有辅助介质的沟通会有效得多。原型，因为效果接近模型，可以给用户一个非常直观的感受，这样在沟通过程中就能大大地减少沟通的时间，而且能借助原型的展示，降低沟通与实际的差异。
5、测试：
原型制作好以后，需要找到最终用户进行测试验证，从四个方面去获得用户的反馈，根据这些反馈对产品或解决方案不断地进行迭代完善。
总的来说，设计思维解决问题的过程就是一个发散，收敛，再发散，再收敛的过程。回到我最初的那个问题，我想我现在可以解答它了：设计思维通过一整套的工具和方法论来完成“以人为本”的创新设计，它是将“人性”和“创新”紧密结合到一起，站在最终用户的角度，挖掘问题的本质，重新定义问题的研究方向，发现客户的潜在需求，从而实现创新的一种思维模式。它确实有很大的威力，不仅可以运用在工作中，也可以运用在我们生活中的方方面面。当然，要熟练运用DT，还需要在以后的工作和生活中不断的修炼。未来我将在工作中来使用并推广它，让更多的人受益！
《IDEO设计改变一切》丨NOTES
用设计思考来解决需要多方考虑的抽象问题时，往往能发挥强大的功效。享誉国际的创新设计公司IDEO总裁蒂姆·布朗，带领我们认识“设计思考”。
蒂姆·布朗，世界顶级创意公司IDEO总裁兼首席执行官。工业设计出身，多次获得设计大奖，作品曾在纽约现代艺术博物馆、东京AXIS艺廊、伦敦设计博物馆展出；他服务的客户遍及各个产业，包括苹果、微软、百事、宝洁、雀巢、福特等全球知名企业。
创新的延续是由彼此重叠的空间构成的系统，这些空间分别是:
灵感， 即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇;
构思， 即产生、发展和测试想法的过程;
实施， 即把想法从项目工作室推向市场的路径。
当设计团队改进想法并探索新方向时，设计项目也许会在这三个空间来回往复，因为设计思维从本质上来讲是一个探索的过程。这种反复方式的风险似乎在于，它会延长把想法推向市场所花的时间，但通常这是一种短视的看法。恰恰相反，富有远见的团队不会在一条最终毫无成效的道路上按照固有逻辑采取下一步行动。 失败的越多越早，成功就越快来临。
考虑创新中相互重叠空间的第二种方式，就是考虑边界条件。对一个追求美的艺术家或一个追求真理的科学家而言，项目的边界也许是不受欢迎的约束。然而， 设计师的标记，正是愿意接受约束。
愿意接受甚至热烈欢迎相互矛盾的约束条件，正是设计思维的基础所在。在设计过程的第一个阶段，通常要确定哪些是重要约束条件，并建立评估体系。将约束条件直观表现出来的最佳方式，是采用三种相互重叠的标准来衡量想法是否可行:
可行性， 在可预见的未来，有可能实现功能;
延续性， 有可能成为可持续商业模式中的一部分;
需求性， 对人们来说是有意义的。
在项目进行的全过程中，设计团队将不断重复考虑所有这三个因素，然而， 强调人的基本需求，是推动设计思维摆脱现状的动力 ，而这里所说的人的基本需求，与短暂的或人为控制的渴求截然不同。
事实上多数企业却并没有采用上述方式来开发新想法。他们很可能会从那些符合现有商业模式框架系统的约束条件入手，虽然这种做法有相当的合理性。 因为商业体系旨在提高效率，所以新想法很可能是渐增的、可预测的，并且很容易被竞争对手模仿。 这就解释了为什么目前市场上这么多产品都非常雷同。
一个组织的驱动力也许来自对人的基本需求和愿望的判断。 在最坏的情况下，这也许意味着凭空构想出诱人但本质上毫无用处的产品，它们的最终去处就是垃圾填埋场—在设计界备受争议的Victor Papanek曾经很直白地说，这就是劝说人们“ 用自己没有的钱去买自己并不需要的东西，只是为了给那些其实并不在乎他们的邻居留下深刻的印象 ”。
项目，是将想法由概念变成现实的工具。 设计项目不是没有时间限制并持续进行的。设计项目有开头、中间过程和结尾，而且正是这些约束条件，使它得以牢牢扎根于现实世界。设计思维是在项目的框架中表达出来的，这就促使我们在项目开始时就要对目标有清晰的表述。这样自然就会形成截止日期，从而严格约束我们，并为我们提供回顾进展、进行中期修正以及为未来行动重新定向的机会。
在IDEO公司内部有一个流行的说法:“作为一个整体，我们比任何个体都聪明。”而这正是所有组织开启创造力的钥匙。我们要求人们不仅仅提供材料、行为或软件方面的专家意见，还要积极参与创新的每个空间:灵感、构恩、实施。 在跨领域团队中，想法为集体所共有，每个人都对此负贵。
创造性的先决条件是环境—社会环境，还有空间环境—人们知道，在这样的环境中，他们可以实验、冒险，并充分探索自己的能力范围。如果一种文化相信事后寻求宽恕比事前获得许可要好，会因成功而奖励人们，但也允许他们失败，那么一个妨碍新想法形成的主要障碍就被去除了。
在长达一个世纪的创造性地解决问题的历史中，设计师已经找到了一系列的工具，帮助他们穿越我所说的“创新三空间”:灵感、构思、实施。我认为，目前需要做的是让这些技巧遍布整个组织。 设计思维尤其需要“逆流而上”，更接近做出战略性决策的核心管理层。 现在设计太重要了，而它们不该只被留给设计师。
对于设计思考者来说，行为从来没有对错之分。 行为总是有意义的。设计师的工作就是“将需要转变为需求”。从表面上来看，这句话很简单:弄清楚人们想要什么，然后给他们就行了。但是如果事实这么简单，那为什么没出现更多像iPod和eBay这样的成功案例?我认为，答案是: 需要将人放回到故事的中心，要学会将人放在首位。
认清人们的需要并相应地进行设计非常困难， 因为人们能机敏地应对各种不便利的情况，而通常他们都没意识到自己正在这样做 :把汽车安全带坐在屁股底下，把密码写在手上，把夹克挂在门把手上，把自行车锁在公园长椅上。
亨利·福特曾提到“如果问我的顾客想要什么，他们会说“更快的马车”。这就是为什么采用像焦点小组和市场调查这样的传统手段，很少能够得到重要的洞察的原因。在多数情况下，这类方法只是简单地问人们想要什么。 传统的市场研究工具在指向渐增式改进方面是有用的，但是这些工具永远不会带来那些打破常规、改变游戏规则、转变思维方式的突破。
我们真正的目标其实不是设计更快的打印机或更符合人体工程学的键盘，来满足显而易见的需要，那是设计师的工作。 帮助人们明确表达那些甚至连他们自己都不知道的潜在需求，这正是设计思考者面临的挑战。
洞察力是设计思维的关键来源之一，通常它并非来自那些成堆的定量数据，因为这些数据只能精确测量我们已有的东西，告诉我们那些我们已经知道的东西。一个更好的入手点是走进这个世界，去观察目标人群如何度过他们的每一天，去观察他们的实际经历。
人们每天所做的大量不假思索的行为反映了人们的需求：商店店主用锤一子做门挡;上班族把标签贴在桌子下密布的电脑连线上。作为产品和服务使用者的普通人， 他们恐怕难以告诉我们该怎么办。然而他们的实际行为却能为我们提供宝贵的线索，帮助我们探查出那些未被满足的需求。
从根本上来说，设计是一种创意的形成。 在设计的运作中，问题的答案潜藏在团队的创造性工作中。 创造性过程产生出以前并不存在的想法和概念。这些想法和概念更可能是由观察一个业余木匠的古怪操作或一个机械加工车间里不协调的细节引发的，而不是靠填写问卷得来的。因此， 有助于项目开展的洞察阶段与后来才会涉及的工程设计阶段同等重要，而我们必须从任何一个可以发现洞察的地方去获得洞察。
从设计到设计思维的演化， 实际上是由创造产品演化到分析人与产品间的关系，进而再演化到分析人与人之间的关系。 实际上，近年来一个引人注目的发展是设计师把注意力转向了社会和行为问题，例如帮助病人坚持服药，或从垃圾食品转向健康零食。
观察依赖于质量，而非数量。 企业熟悉目前市场主流顾客的购买习惯，因为正是这些人将要检验某个想法在大范围内是否可行。可是， 仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是对已知的事物进行了确认，而不会带来发现令人吃惊的新发现。 为了打破常规，找到全新的洞察，我们需要关注边缘地带，在那儿我们一定会发现“极端”用户，他们的生活方式、思维方式和消费方式都与普通人不一样。
为什么硅谷的一家芯片公司会有兴趣资助一群离经叛道的社会学家去研究东欧或西非的人或行为?这是因为现在全球只有约10%的人口能接触到网络通信技术，而英特尔公司知道，当下一个10%的人口上网时，自己必须做好准备。其他行业领先者同样也遵从这一原则， 即从观察中提取洞察，并用洞察激发未来的商品。
换位思考是一种心理习惯。能促使我们不再将人看作是实验用白鼠或标准偏差。 如果我们要“借用”别人的生活来激发新想法，那我们首先要意识到，这些令人费解的行为代表了这些人在应对令人困惑、复杂、矛盾的世界时所采取的不同策略。一位设计师如果仅仅根据自己的标准和要求来设计就会错失很多机会。
我们通过换位思考建立起洞察力的桥梁，换位思考是通过别人的眼睛来看世界、通过别人的经历来理解世界、通过别人的情绪来感知世界的一种努力。 帮助人们明确表达那些甚至连他们自己都不知道的潜在需求 ，正是设计思考者面临的挑战。
集体思维倾向于汇聚，从而得到唯一的结果。 汇聚式思维并不擅长探查未来或创造新的可能性。想象一个漏斗，开口较大的那端代表范围很广的初始可能性，而开口较小的那端则代表经仔细汇聚后的解决方案。很明显，这是找出一系列精雕细琢的决方案的最有效途径。
如果解决问题的汇聚阶段能够推动我们找到解决方案，那发散式思维的目的就是增大可能性以创造新选择。通过测试相互矛盾的想法，更有可能得到更大胆、更能创造性地打破常规、更引人注目的结果。 为了有个好主意，必须先有很多想法。
设计思考者所采用的过程，看起来像是发散阶段和汇聚阶段的规律交替，每个重复的过程与前一次相比都会更聚焦，也更关注细节。在发散阶段，新选择会出现。在汇聚阶段则恰恰相反:现在该是淘汰选项，做出选择的时候了。放弃曾经很有希望的想法是件痛苦的事，在这种情况下，项目负责人的协调与交际能力通常要经受考验。
综合，从大量原始数据中总结出有意义模式的过程，从根本上来说是一项创造性活动。 数据仅仅是数据，而且事实从来不会替自己说话。有时，收集到的数据是高度专业化的，例如设计医疗设备上一个精密部件；有时，数据也许是纯行为的，例如，要解决的问题是鼓励人们改用节能灯泡。在每种情况下，设计师就是故事大师， 其技艺是以他或她是否有能力从数据中演绎出引人注目、一致、可信的叙事来衡量的。
必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错。 对冒险的宽容，同一个组织的文化及商业策略都很有关系。在一个鼓励实验的组织中，总有一些项目会因毫无成果而告终。但将这样的创新项目看做是浪费、低效或多余的， 或许是注重效率、不注重创新文化的企业的通病，这些企业可能会陷人渐进式增长的陷阱。
为了获得设计思维的力，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。 人们必须相信，创造新想法是在他们的能力范围之内的，而这些新想法会满足那些未被满足的需求，会带来正面影响。乐观精神需要信心，而信心则是建立在信任之上的。正如我们都知道的，信任是由双方共同建立的。
在IDEO，我们有头脑风暴会议专用房间，而且将规则清清楚楚地写在墙上: 暂缓评论、异想天开、不要跑题。 这些规则中最重要的是 “借‘题’发挥” 。这一规则可以保证每个参与者都对先前提出的想法有所贡献。在创造想法方面，没有比头脑风暴会议更好的了。
画图能同时表达出想法的功能特征和情绪内涵。画图的方式可以准确地表达一个想法，因为即便是最精准的语言也无法帮助我们做出决定。不管手中的任务是干发器，是去乡间度周末，还是年报，画图的方法都会促使我们做出决定。视觉思维可以有很多形式。我们不应该认为视觉思维只局限于客观展示。
在深度研究阶段、很多头脑风暴会议和无数模型的搭建结束后，项目室的一整面墙都被有前景的想法所覆盖。把少量小便利贴发给每个参与者，然后将选票贴在他们认为应当继续推进的想法上。团队成员在房间里走来走去，检视各个想法，过不了多久就很清楚哪些想法吸引了最多的投票。 设计思维不是艺术，不是科学，也不是宗教。设计思维最终是整合思维的能力。
虽然看起来好像把时间消磨在模型上会减慢工作进度，但是通过模型能更快地得到结果。进行一系列早期实验，通常是在面对不同选择时做出决定的最好办法。越快明确我们的想法，就能越早评估和改进这些想法，并把注意力集中到最佳方案上去。早期的模型应该是快速、粗糙且便宜的。对一个想法投入得越多，人们就越难放弃这个想法。
在模型上投入的时间、精力和投资， 只要足以获得有用的反馈并推动想法前进就足够了。 复杂度和花费越高，模型看起来就越像“已经完成”的产品，那它的制作者就不太可能从反馈中获益，甚至会连反馈都不愿意听。制作模型的目的，不是制造一个能工作的模型，而是赋予想法具体的外形，这样就可以了解这个想法的长处和弱点，并找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型。经验丰富的模型制作者知道什么时候该说“可以了，这样就够好了”。
场景说明的不可忽视的价值在于，它们促使我们将人放在想法的中心，从而防止我们迷失在机械或美学的细节中。 场景说明每时每刻都在提醒我们，我们所应对的不是物，而是人与物的相互影响。 实际工作中的模型制作将某个想法具象化，让我们了解这个想法，将它与其他想法进行比较，并对它进行改进。
在开发新服务中，一种有用而且简单的场景说明方式就是“顾客体验历程图”。即用图表画出一个顾客从服务开始到结束所经历的各个阶段。在每种情况下， 描述顾客体验历程的价值在于，它阐明了顾客与服务或品牌在什么情况下会发生互动。 每一个这样的“接触点”，都指向可能为公司目标顾客提供价值的机会或者永远失去这些顾客的原因。
角色扮演不仅有趣，还有助于了解与发现我们的内在生活脚本，而作为成年人，我们就是凭借这种内在脚本在这个世界上生活的。
成功的模型不是那个完美无缺的模型，而是那个能教会我们某些东西，关于我们的目标、我们的进程以及我们自身的模型。 我们建造模型以推进我们的想法，并确保这些想融合了必要的功能元素和情感元素以满足市场需求。 随着项目的推进，
模型的数且会减少，而每个模型的精度会提高，但是目的仍然不变：帮助提炼并改进想法。
一旦我们的基本需要得到了满足，我们就倾向于找寻有意义、情绪上有满足感的体验。 服务业，如娱乐、金融、医疗等，相对于制造业来说，发展要迅速得多，这就说明了富足者更注重体验。此外，这些服务本身已远远超过了人们对基本需求的满足：好莱坞电影、生态旅游业和定制化购物，近年来已经迅速发展起来。这些服务其价值在于它们创造出的情感共鸣。
体验经济的真正含义首先不是娱乐。产品价值从主要考虑功能，转变为主要考虑产品与服务所带来的情感体验。仅仅依靠产品的性能优势，似乎已经不足以吸引顾客，也不足以创造卓越品牌来留住顾客了。
设计可以丰富我们的生活，通过图像、形状、质地、颜色、声音和气味，与用户建立情感上的联系。设计思维固有的以人为本的特性，指明了设计的下一步： 采用换位思考和对人的理解来设计顾客体验，以此创造机会使顾客积极投入与参与。
一种让人们尝试新事物的方法，就是将新事物建立在熟悉的行为之上，就像我们唤起美国成年人儿时的回忆，为Shimano创造出自行车骑行新体验—滑行那样。
与办公大楼或台灯的设计图不同， 体验蓝图还要描绘情绪因素。体验蓝图记录了人们在时间上如何经历某种体验。 然而，体验蓝图并非要编排这一过程，而是要找出最有意义的时间点，并将它们转化成机会。
首先，成功的体验要求消费者积极参与;其次，让人觉得可信、真实、吸引人的顾客体验，很可能是由置身于体验型文化中的员工设计出来的；最后，每个与顾客的接触点；都必须以深思和精确的方式来执行—应当像制造德国汽车或瑞士手表那样。精心设计并打造顾客体验。
第四维度即沿时间轴的设计。当我们在客户体验旅程中设计出多个接触点时，我们其实正在建构一系列在时间上连续发生且相互关联的事件。故事板、即兴表演和场景说明是许多叙述技巧中的几个，在新想法逐渐露出端倪的过程中，这些技巧有助于把新想法具体化。
对一个习惯于设计互不关联的实体物品的工业设计师来说，设计一系列随时间变化的动态互动是一种彻底的改变。那时我意识到，必须对我提供设计服务的人有更深刻的了解； 必须要像关注用户所用产品那样去关注用户的使用行为。 这就是莫格里奇不断提醒我们的: 我们是在设计动词，而不是在设计名词。 ，
设计某种互动就是要让故事随时间展开。这种认识已经引导交互设计师在设计中尝试运用故事板和场景说明这些叙述技巧了。例如，在为天宝导航公司开发现代全球定位系统的前身产品时，设计师讲述了一个水手如何从一个港口航行到另一个港口的故事。 每个场景都描绘了一个必须被设计到系统中去的重要步骤。 早期的交互设计师有过分强调规范的倾向。而现在的交互设计师则正在学习放宽限制，允许用户在产品使用过程中有更大的决定权。现在，几乎每件事都有互动的成分。软件与它所依托产品的区别已经变得模糊了，而且基于时间的叙述技巧已经进入设计的每一个领域。
IDEO公司在特定的坚持用药习惯方面，已与几家制药公司进行了合作。这些公司采用的是传统的产品销售方式，没有创造出让患者持续用药的体验。
在医学治疗过程中有三个自我强化的阶段:首先，患者必须了解自己的病情;其次，患者要认可自己有必要接受治疗;最后，则是采取相应的治疗措施。这个基于时间的“坚持治疗回路”显示出.这个架构中有许多不同的时间点，因此就有可能在这些时间点上为患者提供坚持治疗所需的正向强化。我们可以设计出更完备的信息让人们了解自己所患的疾病;可以用更好的方法分发和管理药物;在“坚持用药旅程”中，患者可以从团体支援小组、网站和由护士应答的电话服务中心那里得到帮助。
很多好主意之所以消亡。不是因为市场不接受这些想法，而是提出这些想法的人没有查清所在组织内难以捉摸的情况。任何复杂的组织都必须平衡很多相互矛盾的利益，创新的想法具有颠覆性。 如果某个想法是真正的创新，那它就会挑战现状。通常，这样的创新可能会取代原有的成功之举，并将昨天的创新者变成今天的保守派。这些新想法会从其他重要项目那里夺取资源。这些新想法会因提供了新选择而让管理者为难，因为每个新选择都有不可预知的风险，就算不做任何选择也有风险。考虑到所有这些潜在的障碍，新想法能在大型组织机构中存活下来就是一个奇迹。
假如要设法使某个想法经历从组织到市场的艰险旅程并存活下来，故事讲述可以担当另一个尽管显而易见但却至关重要的角色:以某种方式向目标受众传达产品的价值，这样有些人就会购买这一产品。
从设计思考者的角度来看， 要想让别人知道某个新想法.这个新想法就必须用令人信服的方式讲述一个有意义的故事。 广告仍然有它的作用，但广告不应当是用信息去轰炸受众，而是要考虑如何将受众本人转变为故事的讲述者。任何一个对某种想法(或产品)有积极体验与感受的人，都能够说出它的基本特点，从而鼓励其他人亲自尝试。美国银行采用大量广告成功地推出了“零头转存”业务，但这项业务的推广主要建立在许多顾客已有的习惯之上，并通过将顾客变成这项业务的宣传者而发挥了作用。
IDEO公司和红十字会共同探索促使或阻碍人们献血的原因的过程中，得出了结论:比起更好看的标志牌和更舒服的座椅，让人们分享他们的故事并以此增强献血的情感动因更为重要。再次来献血的人或许觉得自己的个人体验与某种超越个人的伟大事业相关联。首次献血者也许会了解这一利他行为背后的一系列动力。
在新设计出的献血体验中，工作人员会在献血者登记时发给每人一张卡片，要他们写下一个简短的故事来说明他们想要献血的原因。那些愿意拍照的献血者，可以将自己的照片粘到卡片上，然后将卡片贴到等候区的布告栏中。每个献血者都有各自不同的原因，但他们都由一个共同的承诺联结在一起。那么还有什么比讲个故事并与他人分享这个故事更简单呢?
设计思考者需要把故事讲述作为一种工具—在某种意义上不是采用规整的开头、中间和结尾的形式，而是采取一种持续而开放的方式，让人们参与其中，鼓励他们推进故事的发展，并得出自己的结论。《难以忽视的真相》在影片结尾为观众展示了全球变暖的证据，并鼓励观众亲自去找出类似的证据来。
与大型成功企业相比，小型技术驱动型企业和具有创新思维的初创企业通常更有优势。 正如“需求性一可行性一延续性”三原则所阐释的，公司要从技术可行性角度进行创新，就必须调整其他因素以应对任何新的发现。 新公司在初创阶段。也许无法确定自己最终的商业模式，在这种情况下，灵活性和可适应性才是核心竞争优势所在。
谷歌公司在运营一段时间后，才发现将搜索与广告联系起来所具有的威力。恰恰是初出茅庐的苹果电脑公司，而不是如日中天的施乐公司，成功地将施乐公司在计算机界面方面的研究成果，以May桌面图标和鼠标的形式推向了市场。
大公司更适合在已站稳脚跟的市场内寻找突破点，在这些领域内，技术优势并非成功的保障。对这些公司而言，更明智的做法也许是，从以顾客为中心的角度出发推进创新，使公司得以利用已有资源。
从某种意义上说，每件产品都是一项服务。尽管产品给人的感觉只是被动的物品，与服务无关，但实际_t顾客在购买前对品牌的了解，购买后对能够得到的维护、维修或升级等售后服务的期望，都是与产品相关的。同样，几乎没有哪项服务不包括有形的东西，不管这种有形的东西是承载乘客飞越大洲的航班座椅，还是将用户连接到庞大远程通信服务网络中的黑毒手机。产品与服务之间的界线已经模糊了。
我们不是要建立起一套一次性设计、多次执行的等级制的固定流程，而是要想象一下，如何创造出高度灵活而且不断演进的系统，在此系统中参与者的每一次交流都为换位思考、洞察、创新和实施创造了机会。每，一次互动都是一次小机会，使得交流对所有参与者来说，都更有价值且更有意义。
蜜蜂、蚂蚁和人类的群体想要成功，就必须适应与发展，那么达到此目的的一个办法，就是赋予个体对最终结果某种程度的控制权。运输安全管理局的案例就是一个有力论据，证明了设计思考者将设计工具移交给那些最终负责实施的人的策略是正确的。
2001年1月，维基百科正式上线，并邀请网站用户直接提交文章。不到一个月，就提交上来了1 000篇文章。到同年9月，文章数量已经达到1万篇。到目前为止，维基百科已经是规模最大的网络出版物，为几乎所有中学书面作业和现有商业书籍(包括本书)提供了参考文献。通过将维基百科定位为非营利基金会而非商业机构，吉米·威尔士格守了自己的核心原则:无偿投稿人对这项事业来说是至关重要的。
维基百科的条目，是由那些在乎网站内容的人，而不是收取报酬的专业人士撰写的，这就使得维基百科具有可信性，能够控制内容的质量，并保证内容的相关性。当体系中的参与者目标一致时，参与本身就是一种巨大的力量，维基百科就是一个实证。
我们要为人们提供一种尊重人、有效、参与式的体验。设计是要提供令人满意的体验。设计思维则是要创造出一种多极体验，让每个人都有机会参与。
设计师不能阻止人们按照自己的意愿去处置买来的商品，但是，设计师并不能以此为借口而忽视更大的生态系统。当我们满怀激情地去解决所面临的问题时，通常会忽视由此而产生的其他间题。设计师以及希望像设计师那样去思考的人，有可能做出重要的决定:社会使用哪些资源，以及这些资源最终去向何处。
改善那些极需帮助的人们的生活，且是重中之重，且为穷人所做的设计，自始至终都要以成本为核心来考虑问题；
在前沿处最可能取得前人没有取得的成就；
设计是为了人而不是为了盈利；
有时，需要是创新之母；
谈到设计思维在学校中的应用，我们的目标必须是创建一种教育体验，不是扼杀孩子实验和创造的天性，而是鼓励和强化这种天性。
设计思考者的工具:走进真实世界从普通人那里获得灵感;采用模型制作从而通过双手来学习;创造故事来分享想法;与其他领域的人通力合作，这样能够加深所知，扩大所做带来的影响。
如何运用设计思维激发创新
设计思维应该用更广义的视角去理解它，要从设计中激发创新，我们需要先理解创新的目的，是服务于营销还是品牌做第二曲线还是其它。我们选一个服务于营销的支线来继续探讨，这个时候要充分拆解营销中的各个环节，从营销目的入手，比如提高流量，提高转化还是促进传播，我们逐一的细化其中的路径，再用设计的思维对比当下的路径和体验，包括一些物料，从而找出优化的点，此处便是创新。
怎么才算是好的设计作品如何在设计中找到兴趣快乐而不是无穷的压力
设计，顾名思义设想+计算。
设计的初衷是为被设计者服务，为被设计者着想。
比如家装设计，什么才算好的设计？并不一定是多豪华，多壮观，多漂亮就算好的设计。
好的设计要有以下几点:
1，接到设计请求，先对需要设计的地点或者诉求进行分析。了解房子的空间，布局，特点等。心里有一套基本的方案，就像画画一样，起形。
2,和房主交谈，问一下房主的诉求，房主的想法，房主的偏好，好的设计客户满意程度是很高的，同时要注意从客户的情况中了解客户的经济能力状况，从而选择适合的，适合的一定会比贵的好！
3,依据基本诉求，进行初步设计
4,与客户探讨细节方案，对你的设计理念进行分析，客户不满意的地方进行讲解，要考虑以后得生活方便。
5,发生分歧以顾客为主，因为设计这一切，都是为房主服务，是以房主的意识形态进入的，要切身体会房主的心态。
设计其实就像画画一样，从无到有，一步一步走来，一笔一笔的勾勒，每一笔都倾注了自己的心血和想法，就像自己的孩子一样相信做父母的人都会理解，哪有父母不爱自己的孩子的。当你做了一个大家都满意的设计，压力是大于快乐的！
